李宁拯救李宁(2)

　　电商CEO冯晔2008年加入李宁公司，阿里背景，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻，哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地。”

　　李宁的电商平台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在“接力”。“一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态，对我们的定位也有调整。”

　　李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向，在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权。

　　2017年，李宁成立专门的会员运营部门，跟李宁电商团队互融互通。

　　“想真正实现线上线下一体化不能一刀切”，在冯晔看来，首先要做好价格管理，与线下经销商价格保持一致，但为了维护线上的运营，平台还是需要给予线上充分的权力。“李宁电商有自建的仓储，我们的业务模式和线上完全不同，需要仓到点的配送，而线下门店则是仓到店的配送。”

　　从冯晔提供的数据看，2019年，李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%，而这个数字在2013年底还是2%。“能够获得如此显著的成果，还是因为公司在后期加大了对电商的投入。”

　　在冯晔看来，李宁电商目前的定位如下：

　　首先，电商部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二，电商也是一个媒体，是一个比较好的宣传平台，李宁的很多新品，会选择在电商渠道首发。第三，李宁公司也会把电商作为一个数据中心，通过此观察当下市场的变化。

　　而在未来，李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能。

　　“这是我们的智慧门店，从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向，而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。”杨海威的办公室挂着一面显示屏，同时他告诉记者，此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高。

　　李宁目前有6400多家门店，其中直营门店1300多家，在钱炜看来，不管是直营门店还是经销商门店，管理都需加深。

　　“董事长对我的要求，更多在于对李宁零售模式的改变。”钱炜告诉《中国企业家》，“在之前三个月，我去过李宁的各级市场与工厂，在未来，我们要在各个领域，包括组织架构方面进行整合，同时要有更细化的运营。李宁公司在之前做出了不错的成绩，下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店，这是一个比较立体的工作，需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整。”

　　李宁与“李宁”

　　体育行业星辰大海，没有人能否认李宁本人在其中的贡献，也没有人能否认李宁公司对于全行业发展的意义。

　　经常与李宁同时被提起的另一家本土品牌是安踏。在李宁深陷泥沼的同时，这家来自于晋江的企业靠着“多品牌收购”与“国际化”的战略赶超李宁，稳坐行业一哥的位置，其2000亿的市值让李宁至今难以追赶。

　　安踏与李宁的企业文化完全不同，发展道路也截然相反。

　　2018年起，李宁公司贯彻的都是“单品牌、多品类、多渠道”的发展策略，即聚焦体育专业、只做李宁品牌、通过多渠道发展。而安踏则是一直奉行“单聚焦、多品牌、全渠道”的策略，其中的FILA更是成为安踏的现金奶牛。

　　根据安踏2019年上半年公布的财报来看，FILA为安踏集团贡献营收占比为44%，大有赶超主品牌之势，或也正是因为享尽了“果实”的甜美，安踏在后期国际化的收购上“大施拳脚”，在2018年末花费巨资收购高端户外品牌始祖鸟更是让人侧目。此外，安踏在资本上的运作也较其他国内品牌成熟，其曾在2019年对抗数次做空，超高的毛利率与FILA的门店数反而成为做空机构的话柄。

　　与李宁相比，安踏俨然成为了一家平台型公司。

　　在之前《中国企业家》采访的过程中，部分李宁前员工也曾对李宁的“商业能力”颇有微词。

　　但从来没有人指责过李宁的人品。

　　最常被媒体提及的是李宁与健力宝创始人李经纬的一段过往。1988年，李宁在汉城奥运会吊环比赛上失利，一夜之间成为“千古罪人”，当他孤零零地回到首都机场，只有李经纬在走廊尽头等他。1989年4月，经李经纬力劝，李宁创办李宁品牌。2013年，李经纬困厄于病榻，李宁承担了其所有的医疗费用，并为其料理了后事。

　　“他是我商业上的启蒙教练”，“作为一个冠军我还是很荣耀的，一开始觉得拿这个名字去做商品不太合适，我是在他的鼓励下才决定做的李宁品牌”。此后数年间，李宁两次接受《中国企业家》采访，都把李经纬挂在嘴边。

　　2014年末，金珍君一纸离职信引发行业轰动，次年，TPG正式从李宁公司撤资。但在这个过程中，李宁本人从未对任何人做出过负面评价。在接受《中国企业家》采访时，李宁也向记者表示过对“陈义红、张志勇、TPG”在内的经理人团队所做贡献的认可。

　　“这几年总是有人不断去攻击这个品牌，甚至带有恶意地去攻击李宁本人。作为公司管理者，我们会很愤怒，但他在这方面从来没有任何的评论、还击，他对所有东西都抱着善意去理解。”洪玉儒告诉《中国企业家》，在他看来，李宁始终是一个有高度、有底线的人。

　　我们或许无法评价李宁朴实厚道的性格是否真正适合从商，但他的确总能把有才能的人聚拢。而这种运动员气质或许早已转换为李宁公司独有的企业文化。

　　但与早些年相比，李宁的管理风格似乎变了，至少从目前来看，对于企业大方向上的把控，李宁不会再假他人之手。“他对我的要求从来都是怎么难怎么来，但我也没有不完成过。”在采访过程中，不止冯晔一人向《中国企业家》表示过李宁的严格。当然作为创始人与企业表率，李宁也必须时刻冲到最前面。

　　那么在此之后呢？一个拥有强精神领袖的企业又该如何完美延续？李宁本人在为公司注入更多品牌力与凝聚力的同时，其个人的光辉是否会成为限制企业发展的阻碍？

　　至少目前可以肯定的是，有了“中国李宁”这颗“试金石”，李宁公司已完全进入到了高速增长的新阶段，但这个产品线仍需继续驾驭，让其形成向上的长期动力。阿迪达斯正因未权衡好“时尚”与“运动”而面临压力。

　　近年来，李宁把精力更多放到“非凡中国”上。非凡中国跟李宁公司的策略不同，分为“运动体验”和“运动消费品”两大板块。“运动体验”包括李宁体育园区以及一些赛事的运营，李宁的电竞战队LNG也在其中。“运动消费品”则包括更多运动健康饮料及食品，与李宁品牌相比，“非凡中国”更宽泛一些，是“多品牌、多品类、多形式”的业态。

　　据李宁强调，2020年，李宁也会在“运动体验”上发展得更多。

　　2019年10月，耐克任命新执行官约翰·多纳霍，公开资料显示，约翰在加入耐克前曾任职科技公司，在支付与在线零售上有多元经验。这也意味着，耐克未来将在数字化上推动更多。反观李宁，能否在钱炜的加盟下完成零售系统的升级还有待时间验证。

　　但有一点毋庸置疑，在聚焦专业体育上李宁公司会不遗余力。在近期推出的产品中，“”跑鞋让李宁最兴奋，而李宁公司在“材料”的研发与应用的调校上至少花了两年。

　　“当运动员拿金牌与在商业上获得成绩相比，哪种会让你更有成就感？”我们最后问李宁。

　　“人生是一个过程，我觉得不太容易比较。能代表国家去参加一个世界大赛，我觉得很荣耀。但如果我的经营行为能够使社会进步，我觉得也很好。当然，如果能看到越来越多的人穿着我们的产品，我会觉得更骄傲，所以每到年轻人聚集的地方，我都低头走路，要看看穿着我们产品的人到底有多少。”李宁告诉《中国企业家》。

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