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外资40年:新黄金时代何时再来?

咪哚网(www.midoo.cc)时间:2018-07-06 12:37 稿源:秦朔朋友圈 手机扫描分享

  跨国公司曾经是中国年轻人找工作的方向。一如最开始的宝洁,还有后来的可口可乐、IBM、三星、家乐福、百胜、星巴克、苹果等等企业,也都显示了外资对中国的信心。现在,虽然跨国公司对国人的吸引力没有之前那么大了,但仍然是很多应届生的“执念”。

  外资40年中,中国对外开放的基本国策和地方上的执行,都有着很大程度的变迁,很多外企会受挫于中国本土的企业及员工的竞争力。接下来,中国继续抱着“全球化”的心态,外资也要充分“本地化”,可能才会迎来“外资的新黄金时代”和“中国更大的未来”。

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  1984年,英国剑桥大学。校园里贴出了几张跨国日化巨头宝洁(P&G)的招聘广告,岗位是亚太国家市场研究员,应聘条件是中文好,能经常出差。

  出生于日内瓦的瑞士姑娘吴凯(Berenike Ullmann)在剑桥学汉语和中国文学,即将毕业,她从50多个应聘者中被选上了,成为宝洁中国第一个员工,一年多后被派到中国做市场测试。

  宝洁中国原计划先生产洗衣粉,但吴凯花了一年多时间走访市民,开座谈会,上门访问,让人们试用产品,发现他们在洗衣服这件事上不太关心,而对洗发水却有很大兴趣。当时,洗发水很少,质量也差,人们常用皂角,男人们甚至用洗衣粉洗发。

  吴凯创建了宝洁中国的市场研究部门,她还拿着统计局的介绍信到农村调研,花一个星期看农民怎样洗发、刷牙。当发现高价格是消费障碍时,就建议公司采用五毛钱一袋的小包装。吴凯说,有的农民会趁去县城集市卖菜的机会到商店买一包小的海飞丝,希望过年或参加婚礼时能让自己漂亮一些。2004年吴凯调往欧洲工作,这时市场研究部门已经有90多人了。

  宝洁中国1988年8月18日在广州成立,两个多月后第一批海飞丝洗发水下线。宝洁深刻影响了日化业,参与了多个产品的国家标准制定,也带动了市场研究、电视广告、品牌营销在中国的发展。

  对宝洁带来的变化,可以举个小例子。1991年宝洁新工厂在广州经济开发区落成,主要设备用不锈钢加工而成,特殊设备用钛钢加工而成,配方用电子秤控制,加料顺序、生产温度、搅拌转速、搅拌时间、自动灌装、自动贴标签都由电脑操纵。工人说:“过去在老厂房(指合资伙伴广州肥皂厂),怕设备弄脏了衣服,现在在新厂房,怕衣服弄脏了设备。”

  类似宝洁这样的跨国公司,对供应商、加工制造商、渠道商、相关服务商、人力资源等方方面面的外溢作用是非常明显的。可口可乐、IBM、大众汽车、摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、三星、家乐福、百胜、欧莱雅、星巴克、苹果、迪士尼,还有以“四大会计师事务所”为代表的专业服务机构,等等,莫不如此。它们都是行业的“黄埔军校”。

  今天不少人说跨国公司风光不再,大学毕业生最向往的是BAT。BAT的确受追捧,但在最佳雇主榜单上跨国公司依然占很高比例,其以人为本的工作氛围也很受年轻人喜欢。我听到过90后店长开着“路虎”去星巴克上班的故事,不是为了挣钱多,就是喜欢。

  去年10月,商务部发布会介绍,2016年外资企业出口占全国的43.7%,纳税占18.3%,就业占城镇总就业人数的9.9%,规模以上工业企业利润占全国的25.2%。外资企业数量不到全国企业总数的3%,创造了近一半的对外贸易和1/5的财政收入。

  外企确有出售资产和撤资的,但外资对中国的总体信心并未减少,2016年外资企业固定资产投资增长15.6%,比全国平均增速还高7.5个百分点。外资对中国国民经济的贡献不是在下降,而是在提升。

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  当宝洁选择南方的广州时,惠普(HP)选择了北京。1985年,中国惠普有限公司成立,这是中国第一家中美合资的高科技企业。

  惠普和中国结缘始于1972年尼克松访华。那次访问中,用于卫星转播的惠普科学计算器给中国工程师留下深刻印象,中方邀请惠普到北京,与中国机械进出口公司进行商务谈判。1981年,惠普中国代表处成立。1983年,中国邀请惠普董事会全体成员来京,中美签署关于合资企业管理的备忘录,时任电子工业部部长的江泽民出席签字仪式。

  宝洁促进了日化发展,惠普之道也深深烙在中国公司身上。1989年,中国科技大学硕士毕业生杨元庆加入联想,做了三年多基层销售后,1991年开始担任联想CAD(计算机辅助设备部)总经理。联想是惠普的经销商,通过和惠普接触,杨元庆掌握了销售体系的结构。

  在惠普的渠道里,上面的叫wholesaler,它发展经销商(dealer),经销商再找稳定的客户。杨元庆很快就明白,靠自己骑着28型自行车驮货送货,效率实在太低,于是他们集中精力发展一个个经销商,三年就从3000万年销售额做到3个亿。

  惠普对杨元庆的业绩感到吃惊,于是把新一代喷墨打印机交给他代理。授权书上,原来的dealer改成了wholesaler,于是联想在《计算机世界》刊登广告,“热烈祝贺联想CAD成为惠普唯一中国总代理”。结果被投诉,因为wholesaler并不是总代理的意思,别的wholesaler也可以发展经销商。惠普中国总裁程天纵专门和杨元庆商量,最后商定把wholesaler翻译成“分销”。

  因为业绩突出,杨元庆被提拔为联想微机事业部总经理。他上任后发现,总部一级有100多个销售人员,分为业务一部、二部、三部,此外还有国内部,负责管理经销商。业务部和代理商之间经常打仗。

  杨元庆下决心建立分销制,他把销售人员砍到只剩下18个人,他们去各省市找代理商,并制定了清晰的奖励制度:联想的电脑给代理商22个点,1万元的货7800元拿走,这是直接利润;此外还有返点,销售到某个数量就返,而且一个季度返一次。

  比如销售80万元以上,返点奖励3%,销售150万元,返点奖励4%。联想同时提供1:1配比的广告费,代理商投多少广告,联想就配多少。自此,联想自己不做直接销售,不跟代理商抢单,而是支持代理商发展。不到两年,渠道建成,势如破竹,1997年PC做到中国第一。2012年第三季度,联想超越惠普,首次成为全球第一大PC厂商。

  像联想这样通过向外企学习,提升能力,最终青出于蓝实现超越的例子,在中国企业界并不鲜见,尤其是在家电等制造领域。

  1988年,深圳诞生了两家后来非常了不起的公司,平安和华为。2017年平安营收近万亿元,净利润近千亿;华为销售收入突破6000亿元,利润475亿。这两家公司大概是向外资花钱“买智慧”最多的中国公司。

编辑:未知

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