外资40年：新黄金时代何时再来？

　　跨国公司曾经是中国年轻人找工作的方向。一如最开始的宝洁，还有后来的可口可乐、IBM、三星、家乐福、百胜、星巴克、苹果等等企业，也都显示了外资对中国的信心。现在，虽然跨国公司对国人的吸引力没有之前那么大了，但仍然是很多应届生的“执念”。

　　外资40年中，中国对外开放的基本国策和地方上的执行，都有着很大程度的变迁，很多外企会受挫于中国本土的企业及员工的竞争力。接下来，中国继续抱着“全球化”的心态，外资也要充分“本地化”，可能才会迎来“外资的新黄金时代”和“中国更大的未来”。

　　1

　　1984年，英国剑桥大学。校园里贴出了几张跨国日化巨头宝洁(P&G)的招聘广告，岗位是亚太国家市场研究员，应聘条件是中文好，能经常出差。

　　出生于日内瓦的瑞士姑娘吴凯(Berenike Ullmann)在剑桥学汉语和中国文学，即将毕业，她从50多个应聘者中被选上了，成为宝洁中国第一个员工，一年多后被派到中国做市场测试。

　　宝洁中国原计划先生产洗衣粉，但吴凯花了一年多时间走访市民，开座谈会，上门访问，让人们试用产品，发现他们在洗衣服这件事上不太关心，而对洗发水却有很大兴趣。当时，洗发水很少，质量也差，人们常用皂角，男人们甚至用洗衣粉洗发。

　　吴凯创建了宝洁中国的市场研究部门，她还拿着统计局的介绍信到农村调研，花一个星期看农民怎样洗发、刷牙。当发现高价格是消费障碍时，就建议公司采用五毛钱一袋的小包装。吴凯说，有的农民会趁去县城集市卖菜的机会到商店买一包小的海飞丝，希望过年或参加婚礼时能让自己漂亮一些。2004年吴凯调往欧洲工作，这时市场研究部门已经有90多人了。

　　宝洁中国1988年8月18日在广州成立，两个多月后第一批海飞丝洗发水下线。宝洁深刻影响了日化业，参与了多个产品的国家标准制定，也带动了市场研究、电视广告、品牌营销在中国的发展。

　　对宝洁带来的变化，可以举个小例子。1991年宝洁新工厂在广州经济开发区落成，主要设备用不锈钢加工而成，特殊设备用钛钢加工而成，配方用电子秤控制，加料顺序、生产温度、搅拌转速、搅拌时间、自动灌装、自动贴标签都由电脑操纵。工人说：“过去在老厂房(指合资伙伴广州肥皂厂)，怕设备弄脏了衣服，现在在新厂房，怕衣服弄脏了设备。”

　　类似宝洁这样的跨国公司，对供应商、加工制造商、渠道商、相关服务商、人力资源等方方面面的外溢作用是非常明显的。可口可乐、IBM、大众汽车、摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、三星、家乐福、百胜、欧莱雅、星巴克、苹果、迪士尼，还有以“四大会计师事务所”为代表的专业服务机构，等等，莫不如此。它们都是行业的“黄埔军校”。

　　今天不少人说跨国公司风光不再，大学毕业生最向往的是BAT。BAT的确受追捧，但在最佳雇主榜单上跨国公司依然占很高比例，其以人为本的工作氛围也很受年轻人喜欢。我听到过90后店长开着“路虎”去星巴克上班的故事，不是为了挣钱多，就是喜欢。

　　去年10月，商务部发布会介绍，2016年外资企业出口占全国的43.7%，纳税占18.3%，就业占城镇总就业人数的9.9%，规模以上工业企业利润占全国的25.2%。外资企业数量不到全国企业总数的3%，创造了近一半的对外贸易和1/5的财政收入。

　　外企确有出售资产和撤资的，但外资对中国的总体信心并未减少，2016年外资企业固定资产投资增长15.6%，比全国平均增速还高7.5个百分点。外资对中国国民经济的贡献不是在下降，而是在提升。

　　2

　　当宝洁选择南方的广州时，惠普(HP)选择了北京。1985年，中国惠普有限公司成立，这是中国第一家中美合资的高科技企业。

　　惠普和中国结缘始于1972年尼克松访华。那次访问中，用于卫星转播的惠普科学计算器给中国工程师留下深刻印象，中方邀请惠普到北京，与中国机械进出口公司进行商务谈判。1981年，惠普中国代表处成立。1983年，中国邀请惠普董事会全体成员来京，中美签署关于合资企业管理的备忘录，时任电子工业部部长的江泽民出席签字仪式。

　　宝洁促进了日化发展，惠普之道也深深烙在中国公司身上。1989年，中国科技大学硕士毕业生杨元庆加入联想，做了三年多基层销售后，1991年开始担任联想CAD(计算机辅助设备部)总经理。联想是惠普的经销商，通过和惠普接触，杨元庆掌握了销售体系的结构。

　　在惠普的渠道里，上面的叫wholesaler，它发展经销商(dealer)，经销商再找稳定的客户。杨元庆很快就明白，靠自己骑着28型自行车驮货送货，效率实在太低，于是他们集中精力发展一个个经销商，三年就从3000万年销售额做到3个亿。

　　惠普对杨元庆的业绩感到吃惊，于是把新一代喷墨打印机交给他代理。授权书上，原来的dealer改成了wholesaler，于是联想在《计算机世界》刊登广告，“热烈祝贺联想CAD成为惠普唯一中国总代理”。结果被投诉，因为wholesaler并不是总代理的意思，别的wholesaler也可以发展经销商。惠普中国总裁程天纵专门和杨元庆商量，最后商定把wholesaler翻译成“分销”。

　　因为业绩突出，杨元庆被提拔为联想微机事业部总经理。他上任后发现，总部一级有100多个销售人员，分为业务一部、二部、三部，此外还有国内部，负责管理经销商。业务部和代理商之间经常打仗。

　　杨元庆下决心建立分销制，他把销售人员砍到只剩下18个人，他们去各省市找代理商，并制定了清晰的奖励制度：联想的电脑给代理商22个点，1万元的货7800元拿走，这是直接利润；此外还有返点，销售到某个数量就返，而且一个季度返一次。

　　比如销售80万元以上，返点奖励3%，销售150万元，返点奖励4%。联想同时提供1:1配比的广告费，代理商投多少广告，联想就配多少。自此，联想自己不做直接销售，不跟代理商抢单，而是支持代理商发展。不到两年，渠道建成，势如破竹，1997年PC做到中国第一。2012年第三季度，联想超越惠普，首次成为全球第一大PC厂商。

　　像联想这样通过向外企学习，提升能力，最终青出于蓝实现超越的例子，在中国企业界并不鲜见，尤其是在家电等制造领域。

　　1988年，深圳诞生了两家后来非常了不起的公司，平安和华为。2017年平安营收近万亿元，净利润近千亿；华为销售收入突破6000亿元，利润475亿。这两家公司大概是向外资花钱“买智慧”最多的中国公司。

编辑：未知