宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀 最重要的是这一点(4)

　　高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。

　　五步组合论

　　五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。刚刚我说企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

　　第一步，选经理人。企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等，所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。把人选出来，我认为基本上80%决定了企业命运。你在办公室，打了几个电话，把经理人定下来之后，后面所有的事全从这里开始。

　　第二步是组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的发挥的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。

　　第三步是发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

　　第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

　　第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，也不仅仅是财务评价，而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。

　　这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价——是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。

　　问答环节

　　提问：

　　在您心目中，一个比较好的人力经理是什么样的？有什么样的特质？

　　宁高宁：

　　人力资源部在企业里面很受欢迎的情况不多。有几个难处：一是真正的主要决策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心态上大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态。在企业里面，人力资源部门应该以支持业务的科学管理为出发点，而不应该以批准性的审查部门来定位。应该不断去做组织、文化、培训、疏导、传导，最终目标是支持业务发展。

　　提问：

　　您在刚才介绍中提到经理人70%是选出来的，只有30%是培养出来的。这个结论跟一般提出的培养人非常重要可能有点不一样。能不能谈谈您的理解？

　　宁高宁：

　　企业有战略目标、有激烈的竞争，有胜负之分。从这个角度来说，任命人是一件非常重要的事。从我的经历来看，每个人分不同角色，有的人非常适合去做参谋，但有的人可以管理好一个工厂，却做不好大决策。人们总有一种误区，比如在大街上问一个人，“协和医院缺一个外科医生，你上行不行？”他肯定说不行。“我们公司缺一个董事长，你上行不行？”那他肯定说行，没问题。为什么？因为他觉得没有什么标准，但实际上是有标准的。这就是领导力。

　　领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力、有决断、能受委屈、能承受压力。实际上，每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力难很去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。

编辑：未知