宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀 最重要的是这一点(2)

　　在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么？因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。

　　但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。

　　党领导下的国有企业党员和员工的思想认识

　　目前企业里大多强调一般企业属性，但是必须看到我们是一个在中国特色社会主义制度下、党领导下的企业。四个自信与四个意识，五位一体和五大发展理念，必须要灌输到国有企业里面，这样才能更好地完成作为国有企业和一般企业的企业属性。国有企业的改革发展要与国家社会的改革发展要求同步。党员应该是好经理，好经理应该是党员。

　　最近中化在梳理党建工作在企业中发挥的作用，我希望能够真正形成企业体系里面有一定创新、而且能起到作用、最终能够支持中心任务、使企业经营更好的一种党建工作。怎么落实？中化从党组织的理想信念道路、方针路线政策、组织领导、党员修养四个方面在企业里逐项落实，这是中化将来党建工作的基础思路，也是执行战略目标的起点。

　　为此，我们必须做大量的培训，让大家认识到企业组织不单是一个业务组织，还是精神组织，是有信仰、有理想、有历史使命感的组织，这样才能调动大家，让大家感觉到自己的工作重要、崇高、有意义。

　　6S管理体系

　　6S管理体系在华润、中粮、中化等企业都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业，从中可以看到人和事情的关系。

　　第一，战略单元管理体系(BU、事业部)。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它有对战略的理解和驱动性在里面。

　　第二，全面预算体系(分析业务、市场)。过去编预算是财务部编预算，现在就不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来，因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

　　第三，管理报告体系(当期、主业、真实)。过去都有财务报表，但是拿财务报表来管理不行，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

　　第四，审计体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个会计是审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

　　第五，业务评价体系(标杆、市场、历史)。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，预算做完了，达到预算了，只能得15分，还有85分，怎么办？一定是依据市场、历史、标杆的评价。

　　第六，管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。企业最难的事情，就是战略性的投资要经过一个长时期，可能三到五年甚至以上的培育，渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。

　　所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

　　把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。

　　企业经理人的标准及素质要求

　　企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy(活力)、Energize(激励)、Edge(胆识和决断)、Execute(执行力)，这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。

　　那么怎么评价一个人？习总书记在央企党建工作会议上讲，“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为。”这是大政方针的要求。对企业内部来说标准就更多了，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。标准有什么用？两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面；第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。

　　我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

　　所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。

　　谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。

　　1.你精力充沛不知劳累吗？

　　2.你总觉得眼前的一切不够好，你想改变它吗？

　　3.你心里总有一团不灭的火要创建业务发展公司吗？

　　4.你不断爱观察爱学习爱研究对周围的事物有不断深刻的认识吗？

　　5.你有科学专业的原则和精神吗？

　　6.你有科学方法吗？

　　7.你真心虔诚地经历过科学系统的洗礼吗？

　　8.你是最好的专家吗？

　　……

编辑：未知