宁高宁：我问过李嘉诚成功秘诀 最重要的是这一点

　　近日，中化集团党组书记、董事长宁高宁应中组部全国组织干部学院邀请，为来自中直机关、中管金融企业、中央企业的107位组织人事部门负责人，进行了“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课。

　　“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素”。宁总结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务。为何企业管理“人在上”？如何选拔人、培养人、激励人？国有企业经理人应该具有什么素质？宁总对这些问题一一进行了解答。

　　在整整一上午的现场授课中，宁总金句不断，听众收获满满。今天，小化为大家争取来了这次内部培训的实录，不管你身处什么岗位，相信这份“知识大餐”一定会对你的工作有所帮助——

　　组织人事工作如何服务集团战略发展

　　(根据录音整理，未经本人审核)

　　企业战略从哪里来？

　　战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

　　举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。

　　我到井冈山学习，记着有个例子：毛主席在黄洋界问士兵，“往前看是什么地方”？士兵说是茨萍。“再往远看”？“是吉安”。“再往远看”？“看不到了。”“那不行，我们一定要看到全中国看到全世界。”如果是今天有人说毛主席的这个话，我们不吃惊，但那时候毛主席晚上估计都没饭吃，手里只有几十条枪的军队，但他的战略性、前瞻性，奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。有动力、有能力，这就说明了战略是怎么形成的。

　　战略是什么？

　　企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

　　我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

　　对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。

　　战略与执行的关系

　　前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。

　　实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。

　　所以，人是战略和执行的连结点，这是最大的连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；能不能做好，就是有没有成力系统。

　　高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断的循环，不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

　　我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔有限公司和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直还是10元，李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你可以做石油、做电话都能做得很好，为什么恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。

　　所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。反过来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。

　　人在企业中的作用

编辑：未知