程序员：知不知道一个好的工程师培养时间要多长？等培养起来了市场早就错过了吧(2)

a.时间差异：这本书所写的事情，发生在2001年－2003年左右，也就是说基本是前互联网时代，连无纸化办公亦为其改革项目之一，从技术角度来看，其具体举措和当今社会工作模式之间的差异还是存有的，益多参考其思路，而少照搬其行为；

其实如果要将其作为一个重要的战略来实行，无印良品在中国也不是没有相应的工作人员，如果真有模仿借鉴之心，兄长不妨延请对方的人来进行沟通交流，以保证学到的是原汁原味的管理方法，而非书本上的固化经验；

b.行业背景的差异：松井忠三虽然是在无印良品从盈利走向亏损的时候，临危受命担负起革新无印良品的使命，但从本质来讲，无印良品的商业模式是没有问题的，所以才有之前的10年盈利，问题出在内部效率的低下将原本的赚钱的生意做成了不赚钱的生意，因此改革效率是其当务之急；

而老兄你所从事的互联网行业，与制造业零售不同，这几年又正处于变动期，提振效率的同时，找准战略目标，厘清战术动作，组织成员集中力量做有价值的事情，是非常重要的！

c. 组织形态的差异：无印良品是制造品牌＋门店零售的基因，其门店型的业务形态，决定了其有大量的人在从事相同的职位，并且出于零售的特点，他们大部分具有不低的流动性，而这些情况决定了在当时的情况下，制作手册是非常有效率的管理方式，既有利于让做相同岗位之间的人可以统一化标准化工作流程，也方便应对高流动的情况下，如何快速帮助人员熟悉基础工作；

但是若是原封不动直接照搬到老兄你的互联网公司的业务模块之中，思路是可以借鉴的，但在具体的执行当中，要十分注意和现有的工作流程之间的耦合，而不是在现有的工作流程之外另起一套系统——哪些做哪些不做，哪些做了是提升效率，哪些做了是形式主义，要分外小心划分清楚，才能保证整个事情是对于组织而言有真正效率上的提升；

d.团队状态的差异：在松井忠三的描述下，虽然无印良品当时正值亏损时期，但从他的描述可以看到，品牌过往的光辉还在，在日本普遍的终身雇用制的用人环境之下，一线员工都保持了要拼命做好的想法，只是整体管理有些混乱，导致了他说的大家都是有很多想要做好的心而因为缺乏合适的方法导致最终没有做好，因此推行改革的基石是在的，且推行改革的方针也多重于技术；

而老兄的企业，做为初创公司而言，在无印良品的基础之上，还要在成员的团结上多费心思，增强凝聚力，以保改革得以事半功倍；

书籍的第三章，第四章内容虽然散落，且与手册制作无关，但其中谈及的改善企业内环境的诸多方法，还是颇有其价值，可多留心；

4.教员工做正确的事情，而非只是督促他们正确的做事：

以管理学学科的方法论来划分，此书中所描述的无印良品的管理理念内核依然是：丰田精益管理体系；

丰田精益管理体系，始创于丰田汽车的生产线，是一套基于生产企业流程管理的牛逼方法，但其核心在于：将整个生产过程流水线化；

最能代表这种管理思路的一句话，叫做：我明明只需要雇佣一双手，却不得不雇佣一个人；

很显然，这种思想把人作为一种生产成本来看待的，而自德鲁克以降的现代管理学是把人作为一个资源来看待的，在德鲁克的看法里：人对企业的贡献是有其弹性的，不是固定不变的，好的组织方式＋激励会导致资源增值，这是人力资源理论的开始，也是管理学的基础，而精益管理体系是诞生于这些理念之前的，他们适用于管理工人，而不适用于管理知识分子；

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

在段话中，彼得·德鲁克提出了两组并列的概念：效率和效能，正确做事和做正确的事。在现实生活中，无论是企业的商业行为，还是个人的工作方法，人们关注的重点往往都在于前者：效率和正确做事。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。正如彼得·德鲁克所说：“对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。”

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换句话说，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或是不做某一项工作。麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在“做正确的事”。.

正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。

任何时候，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”都要远比“正确地做事”重要。对企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，“正确地做事”则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果可能不会致命；但如果做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果对于企业来说也肯定是灾难。

好的理论说完了，如果老兄觉得表抽象的话，直接以老兄公司的岗位为例，我猜测会出现这样的情况：

|| 我们需要制作一个：长达两千页的指南。

程序员：现在都提倡Scrum，直接看代码就行了啊。那么多的工程文档哪些人去看？

客服：就是，要每个动作都讲的详详细细，别让大家有太多的想象空间。

|| 情愿不要满分店铺，而是让所有店铺达到80~90分的状态，反而更能强化一个团队。

程序员：Are you kidding me？！每个工程师当然要尽自己所能的做到最好啊。

客服：恩，先让大家都达到80分再说，那些能满分的再来单独聊下看怎么发挥。

|| 不应该从别的地方拉拢优秀人才，而应该在组织中一点点培养起来。

程序员：知不知道一个好的工程师培养时间要多长？等培养起来了市场早就错过了吧。

客服：确实，还是找一些有发展潜力的人来培养吧，反正业务都是从头学，好的人还贵。

我相信老兄能看到这中间的差别，程序员的价值大不是因为程序员更听话，而是程序员的主观能动性更强，能为企业创造更多的事情，论听话没有一个团队比得过客服团队，但没有一个公司是靠客服团队取胜的；

5.勿忘初心

老兄你学习无印良品的初衷是为了给大家提效率，核心是做减法，在相同人力下做更重要的事情，在执行过程之中，切记勿忘初心；

弟 小倪敬上

作者：倪叔 我的微信公众号：倪叔的思考暗时间（nishu-think）

编辑：未知