程序员：知不知道一个好的工程师培养时间要多长？等培养起来了市场早就错过了吧

这篇文章起于年前的一次饭局上，好友老李和倪叔交流的一个问题：

老李14年从某大公司离职创业，现为一家互联网公司的CEO，因为背靠资本雄厚，百业凋敝的2016年，对于老李的公司来说并无生死之忧,但放眼2017年业绩增长的压力依然不小；

老李企业所作业务，属移动电商，从行业机会角度考虑，2017年暂时没有明显可见的红利与风口可寻；且作为初创企业，又坐标杭州，老李的企业在人才的吸纳上又遇到颇多制肘，面对增长压力似乎只有“强化管理，增强效率”一途；

但老李系程序猿出身，管理并非其强项，为求业绩增长于是四处求教，后得高人指点，得一书名曰：《无印良品成功90%靠制度》，由无印良品第三任社长松井忠三所著，讲述其是如何通过“设制度，建标准，造手册”的改革方法帮助无印良品在2年之内扭亏为盈的管理心得。

吾友老李读后颇有醍醐灌顶之感，觉得确实可取甚多，恨不得立马全公司推行，但思前想后又担心照搬会否有水土不服的问题，逐又买了几册分赠身边好友，希望大家基于相同的输入来做一番研讨，助其见心明性，于是就有了与倪叔的饭局之约；

2016年以降，越来越去中心化的流量体系，导致了互联网趋势确实在发生改变——王兴提出：互联网进入下半场的概念，点明：上半场尚可依靠红利，下半场需要精耕细作的现象，倪叔深以为然；

而之所以要将此文发上公号，一是对吾友老李有所交代，二亦是希望对所有要向管理要效益的互联网公司有所帮助。

倪叔将该书概括为：

要把无印良品从连续赢盈到忽然亏损的组织惯性中解决出来，松井决定要建立一种机制，而这种机制的表现形式是一部厚达2000多页的指南，而全书就围绕这种机制的的产生背景原因，机制运作的原理及方法进行展开。

而松井忠三要阐述的工作机制，其实并不深奥，总结起来可以拆分为：“标准化，制度，执行力”三大关键词；

标准化——将一切工作流程标准化，并不断予以完善，以避免工作表现受制于经验与直觉，以制作工作手册为方法，提升员工工作的信息化／透明化，并通过对工具的反复使用提升参与感；

制度化——建立重细节的管理制度，将过去的经验去芜存菁，最终落实成为企业的最佳操作方法，且借助这些制度来重建企业的组织能力；

执行力—— 想要成功，最先该做的是下定决心踏出第一步，而不是止步不前。策略可以不出众，但是执行力必须是一流—— “策略二流无妨，执行力一流就行，构思策略固然重要，但如果未能付诸实行，就没有任何意义。不管企业的策略或计划再怎么绵密，只要没有付诸实行，就不过是纸上谈兵而已。我认为些许的策略错误，其实可以靠执行力弥补。”

坦率的说，这三者从理念角度而言，并没有什么惊人之处，但深及细节，你会觉得从执行上同样的理念，被执行出了不同的味道，像极muji的产品——简单而有品质；

而松井忠三作为受命于危的信任社长，在诸多部下不理解不支持的情况下，就凭借一卷长达2000的工作手册的制度体系，得以让陷入亏损的无印良品在2年之内扭亏为盈！

其背后：执行的智慧无数，如提及推进变革，HR岗位出身，颇有心理学功底的松井就会强调：从改变行为下手，不要先想改变员工个性——改变个性动作太大，容易引起员工反噬，而从改变行为入手，员工行为改变后就会逐步改变思维，因为人有自我合理化的本性；

而在全书之中，这样的执行智慧甚多，难怪吾友老李心迷神罪，对其理念有颇多认可，但一旦具体到详细的执行策略方面就会有所挠头，不知道那些可以搬，那些不可以搬——

就以全书作为核心的工作手册一事为例：

老李企业不足五十人规模，加上互联网企业职位划分又多，除客服之外，负责同一职能的团队最多不过5人，日常工作本就以单兵／小团队作业为主，工作信息沟通大多直接以当面沟通完成，完全属于部门里面吼一声从客服到CEO都知道的状态——互联网工作习惯本就以求快为主，除非对外否则很少形成工作文档，这是现在的常态；确实会存在，协同效率不高，一旦人员离职，相关信息就会丢失等弊病；

但在目前现状下，如果将比较多的人力资源抽调用于工作手册的制作，可能又会面临一些尴尬，比如：

因为从事相同职能的人员少，整理沉淀出来的对应工作经验or流程，除开编写者自身和关联度极高的几个小伙伴之外其他的成员并无学习和了解的必要，即写完也是自己看的窘境，而原本做一次的工作，现在要变成做一遍又写一遍，可能导致沟通成本的添加；

而在付出了信息化和标准化的固定成本之后，则标准化的持续提升能力就至关重要了，但因为处于同一个位置上的人员基数不大，一个领域的标准也只能由这个领域的几个人来进行自我提升，相当于又做裁判又做球员了，如果没有员工自身对业务的不断钻研及不断成长的话，要想发挥出相应的效力，对手册督造部门的综合能力会有一定的挑战；

而且企业的人员流动率不高（低于30%），在这样的情况下，培训新人的方法，究竟是依靠：由上一任编写的手册 还是 人带人的师徒制来的效率高呢，在实行之前确实有点不得而知……

趁着过年公司休息的时机，老李准备再好好想想，同时也听一听倪叔等一干好友的意见，以下就是倪叔对其的回复：

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老李吾兄：

承蒙看得起，让我谈几句感受，兄弟纵是才疏学浅，亦不敢推脱，放肆几句，权作抛砖引玉之用，供兄长参考，如有冒犯，权当放屁；

1.天道酬勤：

抓管理就比不抓管理来的好，此为之进步；

2.明确目标：

在提升效率之前，明确目标是非常重要的，所谓：对于一艘没有方向的船而言，任何风都是逆风！抛开目标，谈效率是本末倒置的事情；

实战派管理学专家宋新宇曾讲过一个故事：一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。

这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。

而有的时候专攻内部管理和文化建设，就是推绳子的做法，并不能切中要害——就像没有一个互联网公司是靠996，来实现同行超越的；

事实上，有一些表面看似是管理的问题，其实80％的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。

管理的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。

3.改革：学其神，而非学其形：

同一个方法，套用不同的场景，本来就是管理上的一个忌讳，这只是得其形；

要得其神要深入了解：松井忠三是出于何种背景，何种环境，对应什么目标的情况下做出的决策，深度学习其思考方式，才是正道；

而从无印良品到互联网公司，小弟认为有几个差异性，值得兄长注意：

编辑：未知