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华为营销官:什么支撑华为成为全球标志性科技品牌?

咪哚网(www.midoo.cc)时间:2017-09-27 09:47 稿源:创事记 手机扫描分享
张晓云女士是华为品牌建设的亲历者、参与者。张晓云女士是华为品牌建设的亲历者、参与者。

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  文/张晓云

  命运的奇妙之处,就在于它一开始的莽撞、道路的迷惑和结果的出人意料。

  我得承认,6年前,当华为开始正而八经做精品手机的时候,我们莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口号,那时候我们有那么一点将信将疑。那时候我们还反复思忖“定制机”的价值、我们还反复纠结企业基因,因为纵观世界企业,鲜见2B业务成功的企业能在2C也同样成功。更遑论我们想在2C的高端品牌上取得成功。 

  结果,华为做到了! 

  华为手机全球份额突破11.3%,很快大家会看到我们在全球手机出货量上将成为世界第二;华为手机品牌价值增长强劲,在国内的关键品牌指标(品牌的考虑度和偏好度等)已经完全超越其他国际一线品牌(来自IPSOS市场研究集团);华为品牌的国际认知也在大幅提升,在Interbrand的排名从2015年的88位上升到2016年的72位,是品牌价值增长最快的品牌。华为距离成为全球标志性的科技品牌又近了一步。 

  作为亲历者、参与者,我能和卓越的同事们一起恭逢其盛,既骄傲又感慨。我不禁会想,为什么一切都比我们当初预期要好得多。虽然华为做什么在内外部都会有巨大的异议和怀疑,有红军有蓝军,但华为肯定是做对了一些事情,甚至在华为人自己都觉得不擅长的品牌建设上,华为肯定是结结实实地做对了一些事情。 

  不禁接着得问下去:华为究竟是怎么做对的呢? 

  先讲一个故事。2003年我在香港做华为终端的销售。当时华为没有2G业务,直接奔着3G去了。香港的电讯盈科(PCCW)是我的客户,华为卖给PCCW网络设备,也要给PCCW做终端配套,帮助运营商放号、帮助运营商的新网络来获取客户。手机业务是边缘的、是配套的,是白牌的。 

  PCCW的第一单华为“定制机”是10万部,算是一笔大单,是我签的。一切都看上去很完美。直到有一天有个电话打过来,是PCCW的一个高层,他的声音听上去很沮丧:Glory(我的英文名),你来我们这里一趟!” 

  过去才知道,这些定制机卖得并不好,货已经铺到运营商的店里,但是销量极其惨淡。香港是一个理性成熟的竞争性市场,铜锣湾的电子一条街,到处都是索尼、LG的广告,华为手机没有广告,PCCW只是一个新锐的运营商,也不是一个消费电子品牌,它甚至没有沃达丰式的感召力。香港的消费者对这些手机没有感知。运营商只能加大补贴,让消费者能够用最小的代价甚至白拿,才能降低库存,但是,通过这种方式获得的少量消费者是有价值用户吗? 

  PCCW的高层有点哀求:“Glory,帮帮我们,要不,这些货只能填海去了。”我当时心被狠狠地刺痛了,随后弥漫着巨大的恐惧,因为我看到了一个从未有的盲点、使不上力的无物之阵。华为是讲“客户为中心”的,为了客户,华为人可以忍受各种劳累、加班和责骂。我以及支持我背后的华为研发、服务的兄弟姐妹们,他们很拼,没日没夜地干着苦活累活,终于交付了这一单手机,做出了全世界第一批3G手机,但结局却是客户“填海”般的哀叹。 

  我恐惧,是因为我发现我根本没有能力帮他。我在那一刻能做什么呢?我给了他们最好的机器成本(BOM清单),货也都铺到店里,广告促销也有,但是因为没有品牌,没有跟消费者的连接。就像一个巨大的黑洞隔在中间,信息发不过去,永久地失联了。我什么都做不了。 

  这次恐惧,是我人生中第一次品牌启蒙。2C跟2B业务不一样,2C业务,如果没有品牌,你和消费者之间会失联,就像在无尽黑暗的大海里面溺水,怎么努力也没用。 

  尽管已经知道了品牌的重要,但对华为来说,如何一步步辨认出品牌的丰富性,也是需要时间的。在做精品手机的初期,对品牌的了解就是对产品营销卖点的不断强化和演绎,对特劳特“定位理论”的反复跟随。比如我们反复宣称做出了世界上屏幕最大的手机、最薄的手机、电池续航最强的手机、最不容易摔碎的手机、最美的手机……简单地说,就是违反现在中国广告法的各种“最”。 

  现在想来,在一个理工男思维主导的企业里面,这个路径是非常自然合理的。2011年我带媒体第一次去海外开发布会,在拉斯维加斯的CES展上发布我们的P1,我们已经打出了P1的卖点是“全球最薄”。我们突然打听到,富士通也要在展会上发布一台他们声称是“全球最薄”的手机,而且真的比我们的还薄那么一点点。 

  我们当时就傻眼了,这是老余(华为CBG总裁余承东)的海外首秀,不容有失。这个最薄的概念的讲稿都已经设计好了,口号也打出去了。老余紧急下令研发,能否改一点什么再“压薄”一些,大伙们紧急加班奋战,最终,我们的确比富士通薄那么一点点,算是保住了“全球最薄”。 

  这个故事长期成为我们自嘲的“笑料”,华为人管它叫“挤一挤,终究会有的”。但它又不是玩笑那么简单。我们没有品牌管理的流程,产品定义是在品牌营销传播之前的,它原本应该是一个科学的各部门深度参与的流程,将产品的功能价值、美学价值和情感连接价值说清楚。我们正好反过来,先想个功能的大卖点吆喝出去,占个话语的“坑”。但是,一旦发现不对劲了,就需要“使劲挤一挤一定要把这个坑占据住”。这就是2011年我们的理解:品牌就是一颗药丸,说清楚它的效用是什么,然后喂给你吃。 

  我想讲的第三个故事是荣耀的“勇敢做自己”。大家都知道,荣耀是CBG的双品牌战略之一,主要是用互联网手机的方法论去做,荣耀的前身是电商部,就是拿出一款华为的边缘产品用互联网的方式“试试水”。结果出乎意料,它成功了,现在已经是中国第一的互联网手机品牌。 

  “勇敢做自己”最重要意义,我个人觉得,用巧妙的、华为内部听得懂的方式来做品牌的情感沟通。一方面,它是针对最活跃的互联网年轻用户,这些年轻用户对手机的性能配置非常敏感,也许他们不是高利润人群,但是他们是高传播价值的人群。他们的力量令人望而生畏,每次发布新机,服务器都会被“当掉”。这些互联网用户的意见刺激和鞭策了荣耀的研发、营销和服务。从某种意义上,陈旧的领导意志和刻板印象要让位于用户犀利的批评和建议。 

编辑:张晓云

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