华为营销官：什么支撑华为成为全球标志性科技品牌？

张晓云女士是华为品牌建设的亲历者、参与者。

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　　文/张晓云

　　命运的奇妙之处，就在于它一开始的莽撞、道路的迷惑和结果的出人意料。

　　我得承认，6年前，当华为开始正而八经做精品手机的时候，我们莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口号，那时候我们有那么一点将信将疑。那时候我们还反复思忖“定制机”的价值、我们还反复纠结企业基因，因为纵观世界企业，鲜见2B业务成功的企业能在2C也同样成功。更遑论我们想在2C的高端品牌上取得成功。 

　　结果，华为做到了！ 

　　华为手机全球份额突破11.3%，很快大家会看到我们在全球手机出货量上将成为世界第二；华为手机品牌价值增长强劲，在国内的关键品牌指标（品牌的考虑度和偏好度等）已经完全超越其他国际一线品牌（来自IPSOS市场研究集团）；华为品牌的国际认知也在大幅提升，在Interbrand的排名从2015年的88位上升到2016年的72位，是品牌价值增长最快的品牌。华为距离成为全球标志性的科技品牌又近了一步。 

　　作为亲历者、参与者，我能和卓越的同事们一起恭逢其盛，既骄傲又感慨。我不禁会想，为什么一切都比我们当初预期要好得多。虽然华为做什么在内外部都会有巨大的异议和怀疑，有红军有蓝军，但华为肯定是做对了一些事情，甚至在华为人自己都觉得不擅长的品牌建设上，华为肯定是结结实实地做对了一些事情。 

　　不禁接着得问下去：华为究竟是怎么做对的呢？ 

　　先讲一个故事。2003年我在香港做华为终端的销售。当时华为没有2G业务，直接奔着3G去了。香港的电讯盈科（PCCW）是我的客户，华为卖给PCCW网络设备，也要给PCCW做终端配套，帮助运营商放号、帮助运营商的新网络来获取客户。手机业务是边缘的、是配套的，是白牌的。 

　　PCCW的第一单华为“定制机”是10万部，算是一笔大单，是我签的。一切都看上去很完美。直到有一天有个电话打过来，是PCCW的一个高层，他的声音听上去很沮丧：Glory（我的英文名），你来我们这里一趟！” 

　　过去才知道，这些定制机卖得并不好，货已经铺到运营商的店里，但是销量极其惨淡。香港是一个理性成熟的竞争性市场，铜锣湾的电子一条街，到处都是索尼、LG的广告，华为手机没有广告，PCCW只是一个新锐的运营商，也不是一个消费电子品牌，它甚至没有沃达丰式的感召力。香港的消费者对这些手机没有感知。运营商只能加大补贴，让消费者能够用最小的代价甚至白拿，才能降低库存，但是，通过这种方式获得的少量消费者是有价值用户吗？ 

　　PCCW的高层有点哀求：“Glory，帮帮我们，要不，这些货只能填海去了。”我当时心被狠狠地刺痛了，随后弥漫着巨大的恐惧，因为我看到了一个从未有的盲点、使不上力的无物之阵。华为是讲“客户为中心”的，为了客户，华为人可以忍受各种劳累、加班和责骂。我以及支持我背后的华为研发、服务的兄弟姐妹们，他们很拼，没日没夜地干着苦活累活，终于交付了这一单手机，做出了全世界第一批3G手机，但结局却是客户“填海”般的哀叹。 

　　我恐惧，是因为我发现我根本没有能力帮他。我在那一刻能做什么呢？我给了他们最好的机器成本（BOM清单），货也都铺到店里，广告促销也有，但是因为没有品牌，没有跟消费者的连接。就像一个巨大的黑洞隔在中间，信息发不过去，永久地失联了。我什么都做不了。 

　　这次恐惧，是我人生中第一次品牌启蒙。2C跟2B业务不一样，2C业务，如果没有品牌，你和消费者之间会失联，就像在无尽黑暗的大海里面溺水，怎么努力也没用。 

　　尽管已经知道了品牌的重要，但对华为来说，如何一步步辨认出品牌的丰富性，也是需要时间的。在做精品手机的初期，对品牌的了解就是对产品营销卖点的不断强化和演绎，对特劳特“定位理论”的反复跟随。比如我们反复宣称做出了世界上屏幕最大的手机、最薄的手机、电池续航最强的手机、最不容易摔碎的手机、最美的手机……简单地说，就是违反现在中国广告法的各种“最”。 

　　现在想来，在一个理工男思维主导的企业里面，这个路径是非常自然合理的。2011年我带媒体第一次去海外开发布会，在拉斯维加斯的CES展上发布我们的P1，我们已经打出了P1的卖点是“全球最薄”。我们突然打听到，富士通也要在展会上发布一台他们声称是“全球最薄”的手机，而且真的比我们的还薄那么一点点。 

　　我们当时就傻眼了，这是老余（华为CBG总裁余承东）的海外首秀，不容有失。这个最薄的概念的讲稿都已经设计好了，口号也打出去了。老余紧急下令研发，能否改一点什么再“压薄”一些，大伙们紧急加班奋战，最终，我们的确比富士通薄那么一点点，算是保住了“全球最薄”。 

　　这个故事长期成为我们自嘲的“笑料”，华为人管它叫“挤一挤，终究会有的”。但它又不是玩笑那么简单。我们没有品牌管理的流程，产品定义是在品牌营销传播之前的，它原本应该是一个科学的各部门深度参与的流程，将产品的功能价值、美学价值和情感连接价值说清楚。我们正好反过来，先想个功能的大卖点吆喝出去，占个话语的“坑”。但是，一旦发现不对劲了，就需要“使劲挤一挤一定要把这个坑占据住”。这就是2011年我们的理解：品牌就是一颗药丸，说清楚它的效用是什么，然后喂给你吃。 

　　我想讲的第三个故事是荣耀的“勇敢做自己”。大家都知道，荣耀是CBG的双品牌战略之一，主要是用互联网手机的方法论去做，荣耀的前身是电商部，就是拿出一款华为的边缘产品用互联网的方式“试试水”。结果出乎意料，它成功了，现在已经是中国第一的互联网手机品牌。 

　　“勇敢做自己”最重要意义，我个人觉得，用巧妙的、华为内部听得懂的方式来做品牌的情感沟通。一方面，它是针对最活跃的互联网年轻用户，这些年轻用户对手机的性能配置非常敏感，也许他们不是高利润人群，但是他们是高传播价值的人群。他们的力量令人望而生畏，每次发布新机，服务器都会被“当掉”。这些互联网用户的意见刺激和鞭策了荣耀的研发、营销和服务。从某种意义上，陈旧的领导意志和刻板印象要让位于用户犀利的批评和建议。 

编辑：张晓云