柴永森：二次创业再造双星，搭建工业4.0生态

时间回到2013年。位于黄海之滨的百年国企青岛双星，因经营不善， 企业一直在亏损的边缘上徘徊。

是他，让一艘行驶了90多年的巨轮，避免了倾覆的危险。

双星用铡胎行动，“铡”掉了落后的观念和作风，让双星人接受了“残次品就是废品，废品就要铡掉”的新理念，国内轮胎市场为之一震；引进人才，全日制本科从40人飙涨到1700余人；拥抱互联网，打造全流程工业4.0轮胎智能化工厂；收购锦湖轮胎，迈出国际化重要一步……

短短6年时间，橡胶老厂焕发新生，重新站在了舞台中央。

他是柴永森，以一己之力力挽狂澜，被外界称赞为再造双星的最大功臣。

《70年70企70人》近日专访了双星集团董事长柴永森，他从2013年“空降”双星讲起，揭露百年国企二次创业的光辉历程，也描摹出工业4.0生态的宏伟蓝图。

“欧洲工业4.0工厂没我们超前”

2013年4月，柴永森“临危受命”接任双星集团董事长、总经理。第一次走进工厂，眼前的景象超过了柴永森的想象：这里的一切都很陈旧，装备、工艺、产品都比较落后。

在海尔当惯了“冲锋队长”的柴永森，立马复制了海尔砸冰箱大戏，用一场声势浩大的铡胎行动，宣告双星新纪元的开启。

“我们淘汰了90%以上的落后产能”，柴永森告诉网易财经，摸清楚情况之后，开始企业展开大刀阔斧的改革：从1921年到2008年，双星的主业都是做鞋。从2008年我们开始转到做轮胎和机械，收购了华青公司和东风轮胎。到了2014年，响应总书记“腾笼换鸟、凤凰涅槃”号召，双星从“汗水型”转向“智慧型”。

在柴永森看来，双星的涅槃重生重点是“转调去创建”五个字：“转是转变观念，国企落后的主要原因是观念落后；调是调整运营模式，从制造中心转向订单中心；去是去掉落后产能，实现智能化升级；创是创名牌， 双星轮胎虽然在规模上，就是双星自身，现在不是中国第一，但是双星的品牌连续几年都被评为“亚洲品牌500强”中国 轮胎 榜首，也是全亚洲的三大品牌之一；建是建工业4.0工厂。”

柴永森特别看重工业4.0生态，容纳了信息通讯技术、数字控制技术、智能装备技术等上三大技术的双星，最终建成了全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0 ”智能化工厂。

“工业4.0工厂是从欧洲开始的，有一批以西门子为代表的电子加工工厂。我们看了之后，我认为欧洲的工业4.0工厂，有些理念还没有像我们这样超前。”柴永森表示。

“收购锦湖迅速缩短了双星和世界一流企业的距离”

在双星百年历史上，控股锦湖轮胎足以称得上是浓重一笔。经历了一波三折的谈判后，2018年双星成功控股锦湖，研发、制造、国际化能力迈上全新台阶。

柴永森认为，控股锦湖既是中国轮胎发展所必须，也是双星向一流企业奋进的需要：中国在十几年前就成为了全球的轮胎大国，但是还没有一个世界名牌，在轿车胎上更是参与市场前端设计能力不足，中高端更显薄弱。

曾经排名全球前十的锦湖轮胎，其低滚阻轮胎在全世界上处于领先水平，它在全球5个研发中心、8个工厂，向包括宝马、奥迪、奔驰这些主要世界一流车厂进行供货。锦湖的技术、品牌、网络和制造能力，正是双星所亟需的。

“收购完之后，双星迅速缩短了与世界一流企业的距离，对中国轮胎本身，或者整个行业也缩短了距离。”柴永森表示。

把锦湖收入囊中后，柴永森开始布局全新业务板块，涉及到高端橡胶制品、智能制造、环保降解等多个领域：“双星未来仍以轮胎为核心，通过新零售把双星打造汽车轮胎、航空轮胎、坦克履带等高端的橡胶制品、密封件的生产企业；第二是智能装备，双星的工业4.0工厂80%智能装备都是自主研发，机器人智能装备等也有竞争力；第三个是废旧轮胎绿色生态循环利用，实现废旧轮胎裂解的零污染、零残留、零排放、全利用。”

就在去年，国家科技部固废资源化在这个领域的重大科技专项唯一颁给了双星。

柴永森告诉网易财经，“轮胎企业也要为环保经济做贡献”。

从“汗水型”转向“智慧型”离不开企业治理

如今的双星，正在搭建“研发4.0+工业4.0+服务4.0”。柴永森坦言，生态体系中的新零售比较超前，但高端人才，特别是相关产业领军人物的人才还不足，双星还要加速培养和引进。

事实上，从“汗水型”转向“智慧型”，本身离不开人才引进。柴永森表示，双星在2014年之后，人才结构发生了翻天覆地的变化——

拥有九十多年的老国企，主要产品是胶鞋的双星，并不需要高精尖的技术含量。在2014年之前，双星集团的全日制本科竟然不到40人。

2014年双星开始要由“汗水型”转向“智慧型”，要由轮胎向汽车轮胎、航空轮胎、坦克履带、智能装备发展，在三年时间内通过校招和社招，引进了1700多名本科以上的学生和人才。其中硕士和博士超过了300名。

“人才来了之后，极大的帮助了双星，缩短了由汗水型转向智慧型的时间，缩短了向世界一流企业迈进的时间。”柴永森表示。

为了留住人才、用好人才，柴永森还拥有一套科学的薪酬体系：“我们把企业薪酬分为三种，一个是基本薪酬，根据每个人的技能和社会的薪酬水平水涨船高；第二个是绩效薪酬，根据你创造的价值、项目、销售、生产来进行分享；第三个是分享薪酬，就是跟你的超利分享结合起来，因此谁为用户创造价值多，分享也更多。”

“学习老企业家的智商、情商和逆商”

在海尔多年，柴永森早已养成了雷厉风行、快人快语的做事风格，也把海尔创新和超越的精神带给双星。

“企业家精神有两个最重要的方面，第一个思维境界上有梦想和胸怀，我认为成功属于梦想者，胸怀则是容得下该容的东西。”柴永森告诉网易财经：“第二是行动上要创新和创业，双星其实创新就是把不可能变可能，创业就是有条件上，没有条件创造条件也要上。所以我们这些不仅仅是在口头上，还要变成企业的文化。”

柴永森透露，他时常在公司要求干部和员工，视挫折为财富，视困难为机遇。“要学习老企业家的三个商，智商、情商和逆商。智商不用讲了，除了先天的智慧还有不断的学习；第二个情商就是家国情商、员工情商，用户情商；第三个逆商，逆商就是遇到逆境，你是如何看待自己，如何看待困难，如何看待你的事业。”

三商“加持”，柴永森给双星划定的规划，是围绕三大产业布局把双星做成有独具特色的世界一流企业：“如果没有这个目标，奔着二流、三流的目标，我想不会有未来。双星内部有一句话也是学的古人的话，‘取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下；取法乎下，则无所得。’”

在“倒逼”中成功焕发第二春的双星，正站在全新的起跑线上。