钟鼎创投尹军平：钟鼎深耕物流供应链的这7年(2)

　　钟鼎相信，中国未来10年在干线运输这个细分领域会产生数十家上市公司。美国干线运输市场规模3500亿美元，行业总体分散，但头部公司不少，上市公司20多家，典型公司如C.H. Robinson(110亿美元)、Ryder(45亿美元)、Landstar(42亿美元)、Knight(71亿美元)、Werner(25亿美元)等。而相比之下，中国干线运输市场规模达3万亿人民币，不同模式的干线运输公司在美国基本上都可以找到原型。

　　10年后，中国物流的第一阵营里一定有顺丰、京东物流及菜鸟，四通一达、德邦中可能有个别会跻身第一阵营。这是因为物流总体是一个相对分散的行业，但在快递、零担领域集中度会很高。

　　在美国，2015年UPS、FedEx、USPS和DHL合计占美国快递市场份额的97%，其中UPS、FedEx两大巨头占据美国快递市场80%的份额；中国快递行业集中度也很高，CR7(顺丰、四通一达、EMS)占市场份额超过90%。美国零担行业CR10为72%，集中度很高，但中国零担行业目前集中度很低，CR10仅为4%，这对德邦、百世物流等是机会。

　　物流行业正迎来黄金十年(2015-2025)，这是物流创新的十年，更是物流整合的十年。UPS、FedEx、DHL等物流巨头都经历了物流综合化及区域扩张的过程，主要通过并购从快递包裹逐步扩展到零担、整车、货代、供应链等业务，从本土逐步扩张到全球。钟鼎认为这个过程在顺丰、京东物流、菜鸟、德邦身上一样会发生。而其业务综合化及地域扩张也主要通过并购来实现。

　　尹军平称未来物流行业最大的变数是电商巨头的入局，“电商巨头携商流的力量顺势进入物流行业，对传统物流巨头产生巨大影响。亚马逊物流强势崛起，对UPS、FedEx、DHL已经造成巨大冲击，UPS们很焦虑，苦无对策。在中国，菜鸟、京东物流潜能巨大，成为物流巨头只是时间问题。”

　　“对于我们要做的是看清趋势，画出产业趋势图，按图索骥，顺势而为。”从尹军平的话语中，捕手志能感受到他对于物流行业未来十年发展的笃定与期待。

　　三供应链+

　　虽然按图索骥算得上是钟鼎的一大法宝，曾帮助钟鼎拿下多个极具潜力的创业公司，但物流行业水太深，如果不在这个行业长期浸泡、没有交过学费并从中不断总结反思，很难持续取胜。

　　钟鼎也曾因没有看清新的变量，再加之早期自身不够自信而留下了一个遗憾。众所皆知，快递界的“四通一达”最近两年相继上市，所有早期投资者都赚得盆满钵满，但其中并没有钟鼎。

　　对此，尹军平也坦言，“我们在2012年前后重点看过四通一达的投资机会，但因故放弃了，现在想起来还很痛心。”后来钟鼎对错失“四通一达”进行了深刻复盘，总结最根本的原因有两个。

　　第一个原因是钟鼎对加盟制理解不够。主要体现在3点上：

　　1)企业规范与不规范的成本差异巨大，在中国，物流小公司一规范几乎全部要倒闭，加盟制有效转移了规范成本；

　　2)在中国自己做老板是24小时都在想怎么赚钱，给公司干便少了积极性，给公司干和给自己干潜能的发挥天壤之别；

　　3)信息技术进步有效地解决了加盟制管控难题，使得加盟制快递与直营快递在服务品质上差距缩小，但性价比占优。

　　尹军平回忆当时的场景：“当时我们还去请教联邦快递及DHL的高管，他们都说不行，认为四通一达的服务品质很难提高。”这样来看，当时钟鼎还是过于迷信权威，独立思考不够。正如台湾知名学者蒋勋所说：“思维最大的敌人大概就是结论吧！任何一种结论，来得太快的时候，就会变成思维的敌人。”

　　第二个原因是钟鼎没有站在商流的视角去看待物流的机会。

　　“四通一达”是随着电商行业的快速发展而成长起来的，当时电商需要高性价比的快递包裹服务，顺丰、EMS、宅急送等服务虽然好，但价格太高，加盟制的四通一达恰好能满足用户的需求。

　　当钟鼎团队反思完，就追投了优速，但投资快递的最佳时机已经错过了。正是这次教训，让钟鼎发现必须要站在现代流通业变革的高度去看物流的机会，要屁股坐在商流上来看物流。尹军平作出解释，“物流是流通业的基础设施，流通业的格局变化会引起物流变化，四流(商流、信息流、物流、资金流)是相互融合、相互影响的，必须合一地去看。如果我们只是守着物流看物流，很难看清趋势变化的。”

　　痛定思痛，在错失四通一达后，钟鼎决定将投资领域拓展到物流供应链赋能的行业，并将此定义为“供应链+”。

　　2013年，钟鼎联合中欧商学院赵先德教授共同提出了“供应链+”的理论框架。同时从一线基金引进消费团队孙艳华、顾尉莹等人，正式确定投资领域由物流行业向“供应链+”延伸，并与宝洁中国校友会在2016年5月共同发起成立了一支专投创新消费的基金。物流是钟鼎的根据地，然后沿供应链这一核心能力扩展到B2B供应链平台、B2C电商以及创新消费。

　　投资领域变宽，对于钟鼎而言，团队协同会不会成为一个问题？团队内部又是如何分工的？面对捕手志的追问，尹军平也给出了答案：

　　“不会。钟鼎的核心团队彼此是十几年的朋友，大家特点各异，能力互补，所以一开始大家就希望打造成有化学反应的篮球队。大家都有牺牲精神，汤涛为了拓展物流创新领域把物流根据地交给我来负责；朱迎春从前台到后台，然后又回到前台独立担起B2B供应链板块，全凭公司召唤；严力作为公司总裁，开始冲在最前面，后来又回后台做支持与风控，在后台稳固后最近又冲到一线，会视公司需要进行调整；而孙艳华、Vita扛着巨大压力撑起消费板块，而且完全融入钟鼎团队，让我既钦佩又感动。”

　　而对于钟鼎的整个“供应链+”的布局，尹军平认为身处其中的企业之间是相互依存的：“B2B供应链平台、B2C电商以及创新消费需要构建供应链能力，但反过来它们也是物流公司的客户，相互需要，互相强化，使得钟鼎的『供应链+』生态茁壮成长。”

　　四行业洞察

　　其实，钟鼎提出“供应链+”与供应链权力中心的变化有着紧密的关系。从历史上来看，整个供应链权力中心的转变有两次。在产品短缺的年代，像福特，只要把车造出来就可以卖出去，工厂是供应链的权力中心。

　　但是后来因为产能过剩，权力中心由工厂变成了渠道，典型如沃尔玛、苏宁，所有的供应链设计、服务都是围绕着渠道来的。这几年，传统渠道已然过剩，而随着互联网、移动互联网、电商的繁荣，消费者终于能够聚合在一起表达自己的权力，成了供应链的权力中心，用户体验变成了竞争的关键。

编辑：未知