考核工具和指标的区别

现阶段企业对员工绩效管理用的考核方法大多都是KPI，不过不同行业不同岗位，考核工具和指标也是有区别的。对于互联网行业来讲，特别是产品经理的绩效该如何考核？或者说是否该有考核指标呢？众说纷纭。跟着本期天天问一起来讨论这个话题吧~

问题清单：

1、团队究竟应不应该制定KPI？

2、对KPI考核无关的产品功能细节是否值得优化？

3、KPI考核VS产品体验，产品人应该怎么平衡？

4、产品的发展和KPI达标，该怎么平衡？

5、企业级APP产品要如何设置KPI考核指标？

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我觉得合理的制度应该足够应付定量和定性的分寸与灵活性，并且足够促进员工的工作动力，虽然现在很少有公司能做好这件事，但是因噎废食更加不合理，希望hr也能慢慢走向专业。

这几天刚好和一个数据分析的小伙伴讨论了一下KPI的事情，坚定了我之前的想法，不合理的KPI是因为不科学的数据理论，指导原则不理性，操作方法不灵活。

（因为不是HR所以以下内容只是个人的一些脑洞和理论）工作KPI是企业制度的直接体现，应该明确为达成企业目标，必须存在的几项关键因素，比如：创新创意、工作质量、工作效率、预期目标、环境因素

1.以创意为例：创意应该是非工厂型企业的全部岗位都应该包含的工作价值，不存在某些岗位创意权重高或者低，不如说所有岗位的创意权重都是差不多占比。——岗位之间的创意权重没有差别，但是企业之间有，企业的创意资源投入占比应该对应到KPI中，如果一个企业投入创新的资源是30％，员工KPI中创意的权重占比却只有3％，这个KPI设置就是与企业战略完全违背。这里说是违背，不是不符，因为会推动负面的影响。

2.以工作质量为例：工作质量与工作效率是一定程度上成反比的。个人浅见工作质量比效率更应该让流程线共同背锅。假设上一流程的工作结果导致下一流程的工作量变大应该对上一流程的工作质量进行扣分。反而工作效率（量和时间的比例）其实是可以灵活调整的，只要有个良好值，在这个值以上都不需要过于奖励。这样可以把因为流程线上某个人的能力问题导致项目延期而让其他人背上不该自己背的锅，同时不过分强调工作量，而更多地监控工作质量。

3.预期目标是最需要合理的数据分析结论的指标，对不科学的军令状应该有数据进行评估。实际上在可用的数据理论里对预期目标的评估都有科学公式，这些不是远在天边的东西。

4.环境影响，环境影响是对预期目标的补充指标，这个是为了确保灵活性。预期目标主要是可行性评测，考虑到市场环境的瞬息万变最好单独评估环境影响，同时也是不让战略决策的锅丢到战术流程上去。

首先我们要先了解KPI考核的目的是什么~

其实KPI考核的目的，是通过某些纬度，不同的的指标统一进行考核，这样可以对相关人员的状态有个很好的理解，并通过客观的分数来表示该人员所处的阶段和状态，使用这种方式可以让团队中的成员可以更好的提升自己，完成公司的任务。

因为把工作进行了细分进行了考核，所以员工便无法对工作进行放水了，很多东西直接放到了明面上，一切都进行量化。

产品经理，设计，测试，技术。都有他们自己的一套KPI考核。要想考核得先把该职位的成员工作进行细分，他们都有哪些工作。多少个纬度。在根据每一个纬度需要做的事情，设置成几个档。

每个档的都有自己的分数段。相关人员每月自己根据这些纬度自行输入自己认为可以拿到的分数自己考评，随后由负责人 总责任在进行评分，通过分数来说明该人员的某个纬度事情在本月是什么状态。

最后，被考核人自己 在KPI上写一个总结。总结一些过去这个月自认为做的如何。哪里好，哪里不好，后面有什么想法。 考核的负责人也会在该表格内写入对考核人的考核意见。

基本每次KPI考核完成后，一会有负责人面对面单独和考核人沟通问题所在。

KPI考核一定要和工资挂钩。一般上KPI考核，一部分是固定工资，一部分属于考核工资。根据最终考核得分不同考核工资发放比例会有变化。

比如60分发放60％，80分发放 80％这样。如果不对其进行挂钩考核也就没有意义。

某个时间段内需要完成的任务的考核。

比如我们和公司讨论未来规划。根据规划我们认为未来我们要做的几个版本会有一个转变。我们预测留存率会有一定的增加。 我们设定留存率为40％这是未来一个季度我们要达到的目标，每当到了相应的时间点时会有负责人和HR对其进行目标考核给出结果。

每个考核的点都要想好，别乱整。比如说新增。明显就不靠谱，产品怎么主导新增？

如果我产品被苹果下架了呢。或是我产品排名降低了。市场不再推广了。在或者服务器崩溃了，没有内容服务器。咋办？

阶段性也好，年也好。不管是什么都要上面的人和下面的人一起去讨论，去碰。

要有依据。为什么要设置40％，不是20，不是10，不是80而是40。

为什么是留存率，不是活跃用户，不是流失。多方人员讨论最终确定，不是什么人随便定的。

进度啥的都是产品经理自己来把控和管理。部分大公司有专门的项目经理来管理。

所以，产品一定盯死自己的产品和数据。一旦自己的产品出现异常无法服务，或是数据出现异常，开始下降。那么产品就要跟上。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/t799.html

既然是已经上线的产品，而且有跨部门沟通，说明公司体量不小。那么我来说说我的看法。

对于已经上线的产品，尽量用数据说话。针对你的问题，可以通过A/B数据对比来实现。高质量图片所带来（导致）的PV／UV是否比低质量图片带来的PV／UV更高。如果不是，那么就把需求直接毙了，说明用户完全不care你的图片好坏。如果是，那么就有改的可能性。接下来还要看底质量图片等占比，测算出能够带来的潜在PV／UV数量，然后再评估工作量是是否值得做（是否有其他更加值得做的事情）。大概就是这样的流程。

你同事的问题是必要的，毕竟你要的更改是别人来做的，增加别人的工作量前提是你得提出个理由。你的目的是“单纯就是希望能有更好的用户体验”，这个时候你需要给出“为什么更改这个图片会有更好的用户体验”的理由，例如图片的像素太低影响视觉效果，站在用户的角度，点击进一个网站看到渣画质的图肯定印象不好。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海，PV/UV的提高与图片质量并不无关系，访问量低不是你不做好产品的原因。认真把产品做到细致。

问题详情：https://wen.woshipm.com/question/detail/8bk0s.html

KPI 是一把双刃剑。

好的 KPI 指标，可以对团队产生很好的激励与督促作用。

但是由于 KPI 通常与个人的利益息息相关，所以也会使得某些人为了追求个人利益而忘却了为用户创造价值这一根本法则。

其中张小龙也拿微信红包来举例，让用户更加高效的抢到红包，不但流量没有下降，反而用户用着更爽，使用频次更高了。所以，追求用户体验与完成 KPI 并不冲突。

其实张小龙想表达的意思是：KPI 制度可能导致某些急功近利的人，本末倒置，偏离了正确的方向。

当然，大公司和小公司是有一定的差异的。

大公司有这样的实力，可以做长线投资。那么小公司呢，在这个问题上恐怕就很难取舍了。

从战略层面来讲：生存是底线，发展才是硬道理。

不断地进行优化，提高用户体验，为用户创造价值，是每个产品人最美好的愿景。

而这也是产品生存之本，发展之必要因素。

作为一个产品人，追求极致，追求完美是一种高贵的品格。

但是，任何人都要面对现实，无论多么伟大的目标，首先得填饱肚子。

这里就必须说一下融资与自我造血的能力。

融资确实是可以缓解暂时的客观压力，但最终都要通过自我造血实现盈利，这是企业生存之本。

所以，作为产品人，如果仅把用户体验做好是不够的。

只有在生存的基础上，再去实现用户体验与追求极致，才能够走的更长远。

先从张小龙的演讲说起。

编辑：未知