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专访滴滴产品高级副总裁俞军:做一个非标准化的产品真是太特别了(2)

咪哚网(www.midoo.cc)时间:2018-07-06 13:30 稿源:网络 手机扫描分享

  有这种思维方式,那做产品经理,反正基础领域知识都可以学嘛,熟练度可以锻炼。所以我在知乎上看问题也是两块,一个他的逻辑严谨,无懈可击,肯定他自己很多自我批判性思考过;然后说话内容,能感觉到他有没有站在别人的角度思考,那种同理心。

  都有的话,那肯定是好苗子了,叫过来聊一下,确实不错,然后就让他挑业务,他本身是产品经理,但是才刚毕业。

  有的时候我说这个人潜质高或不高,还要看分母的。同样能表达同理心和逻辑到一个程度,但如果五年才做到这个程度,跟只要一年就做到这个程度,那明显天赋不一样。所以有的人只是大三实习生,能回答成这样我觉得已经很厉害了,可能另外一个人回答地比他还好,但已经做了五年,就知道年轻的人更厉害。分母不一样,同等分子下,肯定挑小分母的。

  Q:滴滴怎么建设产品经理体系?

  A:大概是三个方向。

  1) 内部的培训和成长。

  大一点的公司内部往往都有从低阶中阶到高阶的各种培训,鼓励他们自己去总结写作方法论,跟外部交流,内部的各种案例复盘,这些例行常规的制度,逐渐建立起来。

  2)我们的职级体系,比较有意思。

  我们现在新人职级是 D5,但是一般一年以后没被淘汰的话就是 D6。这个什么意思呢?就是新人第一年反正不用比职级吧,然后第二年也不用比。基本上要到第三、第四年,你就要挑战一下看看能不能到 D7。所以前三年你就完全不用把心思花在,我是什么职级,我要为职级做什么,选什么项目或者学什么,不用想这些。

  我觉得这样的体系能把大量时间省下来。有些公司的经验教训是,太多人把太多心思花在如何升职上。那我们这么设计就是说,你前三四年都不用想升职这个事。就算三四年以后你想这个,你也不用按照职级标准一行一行地看,我要准备什么,做什么项目,要发展什么能力,下次才能升职。

  那个没用的,虽然滴滴一行一行的规则也有,跟有些公司相似,但我们这边的评审机制本质上是一个大众评审团。比如说你要申请 D7,那就凑六七个 D8 过来评审,你讲完以后他们也会有细项写下来。

  但是最后最关键的是让评审团来评审:我觉得他是 D7 还是 D6,然后在 D7 的多少百分位。比如,我听了他的评审,我觉得他是 D7 的 20 分位,意思就是他在 D7 里比百分之二十的人厉害,如果在 80 分位就是比 D7 的百分之八十的人厉害,还有的可能认为他只有 D6,但是在 D6 里是比较好的,90 分位,60 分位。

  然后把大家的评审结果综合起来一看,他是 D 几的多少分位。基本上我们产品委员会不怎么干涉大众评审团的结果,其实这个评级相当于大家的一个公投。

  而且因为我们这个团队还不太大,整个公司一共三百个 PM,所以互相的工作多少还有一点了解和交集,这样你真的不用费什么心思在评审升职,还是得平时工作做好,大家自然多半都能感受到。

  所以我觉得我们这个职级体系,是帮大家省时间。大家只要做好工作就行,不用想太多。所谓的跟百度阿里对标也不是完全对标,只是钱能对标,只是一开始大致按这个来的,但是后来因为也一年多了,根据各自情况也有一些变化。

  

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  3)产品理念,产品基因。

  我希望帮助滴滴有三方面的价值。一是用户价值理念。其实滴滴的价值观里面第一条就是创造用户价值,它不能保证你成功,但是所有成功的大公司,这是一个基本的点,没有这一点就算成功了也做不长。所以我觉得一个是用户价值理念不断强化。这不是我给滴滴带来的,但是我希望这一点不断加强。

  第二可能特别一点,倡导产品经理的 ownership 的理念。你是这个产品的主人,你要把它当作自己的。从全局的角度看,什么时候该做妥协,什么时候该做权衡。而不是说我只代表用户,只代表我这个业务,或者只代表我目前这个层级,这都是不对的。你就是这个业务的主人,你怎样考虑站在长期发展和各方面的均衡。这个理念可能就不是每个公司都在推行的。

  第三是崇尚人才的理念。我会不断地跟那些核心骨干的 PM 说,你未来两三年主成就是取决于你手下的、你招进来的人的水平,是他们的成长速度,而不是取决于你自己多能干。强调到现在,大家应该都能感觉到变化,会特别在意能否招一个 A 类人才,总想着什么时候该多招一个A类人才。就是一种重视人才的理念。

  除了领导者、核心的骨干 PM,其他有些 PM 可能会想,厉害的人来会不会跟我竞争。那我一般会去说,我们每个人的产能,不光是取决于你自己的能力,更大范围是受限于你周围人的能力。如果你周围人的能力强,你的个人产能就会增加,如果其他人都是 A 类,哪怕你自己是 B 类,你的个人产能也会很强。包括研发、运营,你这个公司其他人的能力高低,也会影响你。

  实际上,A 类人才的比例逐渐提高的时候,你会发现产品文化、产品氛围会很明显地提升。如果你这个团队里只有一个 A 类,那氛围可能会受其他人影响;但是变成三个A类的时候,你会发现不一样。如果四个五个,其他人喜欢产品的热情都会激发出来。

  我并不是只想招 A 类,我觉得 B 类的进来,只要对产品有热情,我也都是很喜欢的。你会发现他的产品成果,和那些 A 类潜力但是产品热情低的,比起来是 B+的人,可能更好。有热情和没热情,这一点很重要。其实无所谓 A 还是 B,只要有产品热情,产品热情是可以通过文化来激发的,激发了以后大家都会成长更快。基本上 D7 以上的 PM 我都会面试,只要几句话就能知道,他是一个职业经理人,把这个当成一份普通工作还是真的喜欢产品。

  Q:怎么去定滴滴的产品大方向?

  A:一切从用户价值出发。用户不满意的是哪些点,然后用户想要的又是哪些点。

  这方面有很多渠道,反馈非常多。我们自己用的,包括产品经理工程师,其他高级负责人,外部合作伙伴,微信朋友圈,能收集到非常多。只要你筛选、铺开来,永远有一大堆的需求词,然后判断,一个是痛点在哪里,一个是想要的点在哪里。然后去分析每一个点的占比,它能影响多少人,这些人受影响的程度如何,排影响程度,排完就看那些比较高的。还要看技术资源投入,这是比较容易解决的。哪些是长期的项目,大概这样排一排,列出来。

编辑:未知

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