专访友宝创始人王滨：一个独角兽的中场战事

　　“这次，我们干票大的!”2011年的一天，三个老朋友聚在一起，对即将要做的事情踌躇满志。

　　他们，一个是原新浪网高级副总裁、时任云锋基金合伙人王滨;一个是中国银泰投资有限公司董事长沈国军;1966年出生的季琦年纪最小，但其创办的携程、如家、汉庭基本垄断了中国的旅游住宿市场。

　　三人口中的“大票”，则是一个名为“友宝”的自助零售终端项目。

　　“自动售货机哪儿靠谱啊?那么传统的一个东西。”当自己的老下属李明浩带着这个项目打电话给王滨时，一向站在行业前沿的王滨起初对此不屑一顾。

　　可后来，他与沈国军、季琦先后投入50万、500万、1个亿，甚至在时隔5年后再度出山，亲自掌管该项目。

　　与王滨的笃定形成鲜明对比的是，外界对友宝一直伴随着质疑，从开始的不看好，到后来的破产说、资金链断掉，自带“热搜”体质的友宝，每一次行动都会被舆论推至风口浪尖。

　　2015年与凯雷投资集团签下5.3亿对赌协议，2016年成功登陆新三板，2017年全资收购迷你KTV友唱，最近又与传统商超品牌新华都上演了一波三折的收购反转剧——先是发布公告称被其收购，后又因友宝各股东对收购价格未达成一致取消交易，这个成立6年的“老”项目，一路走来，跌宕起伏。

　　“友宝的创业充满着传奇。”王滨告诉小饭桌。一向低调的他过去五年鲜有接受媒体采访，对于媒体的唱红唱衰也并不在意，无论是被新华都收购，还是终止交易，在其看来，都不是什么大不了的事。

　　6年来，友宝曾面临艰难。身边朋友和很多高人都劝王滨：不要做友宝了，这个生意太传统。但王滨不听，后来才体会到其中苦涩。

　　友宝也曾一度面临尴尬，“我们上新三板，都不知道该怎么定义，定零售行业的话，肯定估值不会高;定互联网行业，人家又说你不像。”王滨表示，2016年线上流量开始枯竭、线下场景复苏，友宝才迎面撞上了风口。

　　而6年成绩单，友宝距离当年三位大佬的预期仍然很远。“一个有五六万台终端设备的新零售公司，做了6年了，净利润才8000多万，也是让大家有点唏嘘。”一位智能自助终端设备的创业者如此感慨。

　　“这已经是个奇迹了。”王滨回应，他也想很快赚到钱，但友宝要更有耐心，“这件事是我创业项目中最大的一项，也希望是最后一项。”

　　趁线下迎来风口，友宝正迅速裂变，除自助饮料售货机，还拥有迷你KTV友唱，并正陆续推出自助咖啡机、果汁机、售酒机、彩票机，甚至是共享充电或共享雨伞设备，覆盖线下各种场景与需求。

　　过去30年，王滨保持着每天写日记的习惯，家里的日记本堆起来半人高。当这个习惯坚持的中年男人，撞上新零售风口，友宝还能走多远?

　　“前半段就是慢”

　　初见友宝，王滨并不看好。

　　中国第一台自动售货机出现在1994年，由日本最大的啤酒、软饮料生产销售企业三得利公司引进。两年后，可口可乐和百事可乐先后入场。

　　自动售货机在国外发展成熟，像日本平均每25人就拥有一台自动售货机，但当这些国际巨头将其引入中国时，却并未产生预期中的爆发效应。

　　“彼时中国还在享受人口红利，用机器替代人工是难以想象的事情。”中国自动售货产业联盟副秘书长沈哲明在接受媒体采访时曾公开表示。

　　在王滨这个互联网人看来，投硬币买饮料的事情着实没有搞头。王滨第一个创业项目深圳网兴科技，是国内首批SP业务公司之一;转型做投资人之后，看好的是也是淘米网这种线上儿童娱乐社区。

　　2011年，吸引王滨掏出50万的是李明浩提出新售货机上会有个屏幕，“当时感觉有点意思，像分众的广告。”

　　真正的转机则来自李明浩拿着这50万做了5台样机，“跑在互联网上的售货机”让王滨眼前一亮：通过3G联网和26寸触摸屏，除了通过大数据进行商品销售和管理外，王滨至少看到了广告、互动游戏、电商等几条盈利道路。

　　资金加码到500万，数量扩充到100台，再加上支持非现金支付的“友宝钱包”，王滨让李明浩带着这100台机器“投石问路”。

　　机器故障率高、点位选择有讲究，在补货调货这块，更是有太多王滨不曾想到过行业猫腻，但让其惊喜的是，用户的非现金支付意愿远比他想象中的高，彼时支付宝、微信支付尚未面世，但已有用户在友宝钱包里存钱，以购买自助售货机上的商品。

　　“商业形态看到了。”王滨表示。沈国军、季琦先后入局，资金增持到1亿，王滨开始携友宝正式开战，并在时隔五年之后，再次出任具体职务，成为友宝的CEO。

　　得益于“不差钱”的投资团队，友宝走得异常生猛：运营方面套路多，友宝则在2012年初重金收购规模远超自己的传统自助售货机广东东吉，以此学习行业运营经验;自己研发的设备故障率高，则由行业龙头——大连富士冰山担任供应商，并选用市面上最好最贵的零部件;直接与高校、机场、地铁等签约，每个合作方都是数百台的规模。

　　“对这种重资产的项目，没有资金优势的话是很难跑出来的。”一位行业内部人士告诉小饭桌。

　　友宝却一路狂奔，“位置就那么多，你抢不到就被别人占了。”王滨说。按照销售业绩，业内将点位分为ABC三类，劳动密集型的工厂属于A类位置，消费人群固定且场所封闭，大学属于B类，而写字楼、经济型酒店、地铁站、机场等公共场所属于C类位置。A类位置商品销售的财务模型最好，但友宝依赖广告屏，C类位置也成了其抢夺的重点。

　　这种狂飙突进式的发展方式，让友宝的财务模型一直不太好看，2014年，成立3年的友宝亏损1.16亿，而在王滨之前的创业生涯中，3年时间基本已开始收割。

　　“任何一个企业的成长，都有它的主观规律和客观规律，因为行业决定了有些公司前半段就是很慢，可能到后半段很快，有些前半段起来的很快，但后半段发展迟缓，这很正常。”对于友宝，王滨表现出了难得的耐心。

　　求规模还是要利润?

　　实际上，单看营收，友宝的成绩算得上亮眼，2014年营收8.18亿元，2015年营收12.19亿元，2016年营收15.76亿元，这一数字，远超某些上市公司。

　　缓慢的原因在哪里?

　　抢占点位，致使机器成本过高。据悉，友宝单台设备的成本在3万左右，根据其2016年度财报，友宝的总设备量为5.7万台(自营设备3.2万台，加盟设备2.5万台)，以此数量计算，光机器成本就近20亿元;

编辑：未知