万字长文还原华为国际化历程(4)

接下来的4个月时间，华为抛开分歧和异议，以KDDI的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。但说老实话，虽然华为经过了精心准备，4个月后华为仍觉得自己离KDDI的高要求可能还有差距。

第二次审核是在2008年的12月，市场部和日本代表处费了九牛二虎之力才把福田等人请来。因为福田不愿意来，说上次华为的工程师太喜欢争论文件条文和标准，且封闭和自满。

这次审核中，大家的心确实都是悬着的，审核过程中如履薄冰，如坐针毡。审核完毕，福田列出问题项57个。但华为人很高兴，因为审核的结果是通过！并且福田说：“这次做得不错，其中ESD改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好，只有9个问题，而有些做了10多年的公司审核问题都不下30条。装配部门做得不是很好，指导书还需要再完善下才能更上一个台阶。大家以后再接再厉！”

2009年10月，KDDI给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。

2009年11月16日-23日，KDDI第三次来到华为，派出8名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程观看华为是怎么做产品的。产品从原材料分料到成品最后装箱，KDDI的专家都要亲眼看到、检查过才放心。这为期8天的光网络OSN1800生产全过程厂验，对华为来说是第一次。从员工到高层主管，大家都在现场，一丝不苟，全程投入，用真诚和努力感动了客户，使客户终于对华为产生了信任感。最后，虽然KDDI提出问题点及建议共24个，但对华为生产过程质量控制系统很认可，对华为的工作表示很满意。

2011年“3·11”福岛核事故期间，爱立信撤走了，华为的机会到了。华为的服务令日本人感动。到2013年，华为在日本的销售从2011年不到5亿美元，增长3倍接近20亿美元。

（四）美国市场

美国市场是全球最成熟、最高端、最具竞争的市场，这里对手最多最强。华为进入美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。

华为在国际市场上征战的最后“城头堡”就是美国市场，也是思科的大本营。而思科既是全球最大的电信设备供应商，更是全球领先的网络解决方案供应商，因此也是华为最难攻克的“最后堡垒”。

不过，华为与思科之间发生的一场最后和解的诉讼，令华为声名鹊起，因祸得福。因此，思科是华为的“恩人”。

在高科技超强的美国市场，初出茅庐的华为，与年销售额8倍于自己的思科狭路相逢，并遭遇后者的狙击。

美国一共有1000多家移动运营商，其中AT&T以5800万名用户、25%市场份额排名第一；Verizon以5670万名用户、24.8%市场份额排名第二；Sprint以5189万名用户、22%市场份额排名第三；T-Mobile以2410万名用户、10%市场份额排名第四，前四强占据的市场份额高达81.8%。

这一格局让华为在北美市场仅占据1%的份额。北美市场的领导者摩托罗拉为46%，阿尔卡特朗讯21%，北电网络13%，瑞典爱立信10%。

不过，2015年华为的美国市场计划推出新的版本：通过改变形象大举进军。2015年3月，据路透社报道，在被美国国会议员们定义为一种国家安全威胁的两年后，中国华为公司打算推出新手机和可穿戴设备，通过市场营销努力赢得美国消费者。

华为的意图在于，通过新手机直接吸引美国消费者们，这些新手机同时包含高低端机型。华为还谋求与运营商们合作，通过亚马逊或是华为刚启动的美国直销网站进行销售。（但是后来，美国的禁令基本上让华为放弃了美国市场）

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全球布局

为了有效利用全球资源，经过20年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。

1.行政中心

在美国、法国和英国等商业领袖聚集区，成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。在英国建立行政中心，在德国成立跨州业务中心，提高全球运营效率。

2.财务中心

新加坡财务中心、香港财务中心、罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心，降低财务成本，防范财务风险。

3.研发中心

俄罗斯天线研发中心、紧靠着爱立信和诺基亚的瑞典及芬兰无线系统研发中心、英国安全认证中心和5G创新中心、美国新技术创新中心和芯片研发中心、印度软件研发中心、韩国终端工业设计中心、日本工业工程研究中心等，有效利用全球智力资源。

4.供应链中心

匈牙利欧洲物流中心（辐射欧洲、中亚、中东、非洲）、巴西制造基地、波兰网络运营中心等，提高全球交付和服务水平。

华为轮值CEO胡厚昆总结道：“在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”

华为的成功，本质上其实是“三个力”：

1. 战略力：真正看准市场，选择好市场，然后摆好阵型，分解成关键可执行、可落地的计划，然后去落地。

2. 产品力：产品就是金刚钻，行业领导者必须拥有全世界最具竞争力的产品，必须拥有持续制造顶级产品的研发管理体系。

3. 动员力：或者叫组织活力，如果我们比别人强，我们不能懈怠，要继续拉开差距；如果我们比别人差，我们要做Fast Second-mover，组织一定要足够勤奋。