万字长文还原华为国际化历程(3)

2005年，华为开始在纳米比亚投资，如今在纳米比亚市场确立了自身地位，已与纳米比亚电信及移动运营商MTC建立了稳固的供应链，签订了长期技术支持服务合同。华为还与纳米比亚公共广播公司NBC在数字电视项目建设方面进行合作。

华为与当地运营商合作，遍布全国，投入数百座无线基站，铺设数千公里光纤，为200万居民提供了电话通信、互联网接入、数字电视节目等服务。截至2014年10月，华为投资纳米比亚以来已为该国带来超过1亿纳米比亚元（约合人民币5554万元）以及1.2亿纳米比亚元（约合人民币6660万元）本地采购资金。”

在尼日利亚，从2005年起，华为就与所有主流运营商建立了合作关系。MTN是非洲最大的跨国移动运营商，在尼日利亚、南非、喀麦隆、赞比亚、乌干达等国家都拥有GSM网络。尼日利亚MTN是当地第一大GSM运营商，占有的市场份额曾经超过50%，网络覆盖尼日利亚24个州。

2004年，华为开始与MTN合作。目前华为已经拥有尼日利亚MTN 40%的市场份额，GSM基站已经在尼日利亚首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地区应用超过12 000载频，总话务量超过20 000 Erl。

在过去几年中，华为在尼日利亚建立了自己的销售和技术服务平台以支持其产品和解决方案，通过实际行动履行承诺，推动了企业业务在尼日利亚的发展。

2015年12月10日，华为与尼日利亚联邦政府签订谅解备忘录，将为尼日利亚培养2000名信息和通信技术人才。尼日利亚副总统Yemi Osinbajo、劳工就业部部长Chris Ngige、通信部部长Adebayo Shittu和中国驻尼大使顾小杰一同出席了签约仪式。

在肯尼亚，华为是当地最大移动通信运营商萨法利通信公司的3G和核心网作伙伴。

作为中东、北非地区市场份额最大的通信设备供应商，华为在埃及乃至整个中东、北非地区都拥有丰富的网络部署经验，在埃及还拥有一支专业的网络规划和优化队伍。

华为在南非和沙特这些相对比较发达的国家取得成功后，将目标转向了觊觎已久的欧洲市场。

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在发达国家市场找突破点

欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分其他地区，对产品的要求更注重性能。并且欧美通信市场属于成熟市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。

有鉴于此，华为进军欧洲时曾被批“自取灭亡”。

（一）Telfort的订单—催生全球首个分布式基站

华为进军荷兰时，荷兰有四家运营商，最小的一家叫Telfort，准备建3G网。但其机房空间很小，摆不下第二台机柜，于是找到全网设备供应商诺基亚开发一种小型机柜，以便放置3G机柜。但诺基亚嫌小型机柜开发成本太高，因而拒绝。

Telfort又找到市场老大爱立信，表示愿意抛弃诺基亚全网设备与爱立信合作，爱立信同样拒绝。

2003年，华为欧洲拓展团队听说此事后，特意上门拜访濒临破产的Telfort。于是，走投无路的Telfort，抱着死马当活马医的心情，与华为尝试合作。

华为提出解决方案——分布式基站。即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD机大小，然后把基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站说分就分，说合就合吗？”“我们可以做到。”华为的回答斩钉截铁！

8个月后，华为分布式基站诞生，凭此华为进入欧洲的梦想将于变成现实。

然而，偏执的欧洲运营商与有偏见的欧洲媒体，都对华为“刮目相看”。当时欧洲媒体报道称，华为进欧洲，就像山本五十六攻击珍珠港一样，必将“自取灭亡”。

天有不测风雨，Telfort竟被最大的运营商荷兰皇家电信（KPN）收购，华为的分布式基站惨遭抛弃。这可是华为方面呕心沥血才完成的杰作，而且这也是华为进入欧洲两三年来，费劲千辛万苦揽到的第一个项目。

经过这次沉重打击，华为的欧洲市场拓展之路，又阻延了两年。

2006年，沃达丰在西班牙竞争不过当地龙头企业Telefonica，于是想借助华为分布式基站打击对手。处于败北境地的沃达丰在华为面前依然不失傲慢，它告诉华为：“只有一次机会。”华为心知肚明，胜负在此一决。如果分布式基站没能取得助攻成效，欧洲再也不是华为的市场。

这次华为很幸运，它打赢了。沃达丰采用的华为分布式基站，技术指标超过Telefonica，从此华为产品逐渐进入欧洲客户购物清单。2007年，华为的分布式基站斩获一连串大单。

此时华为面临选择，要么保持现状，要么产品升级换代，另起炉灶，用与爱立信完全不一致的架构，去做超越爱立信的革命性产品升级换代。

2016年2月22日，华为在巴塞罗那高调发布MateBook笔记本。消息传开，整个PC行业“炸了锅”。2016世界移动通信大会22日在巴塞罗那举行，这是通信业厂商发布最前沿产品的舞台。作为全球第一大电信设备商，华为发布笔记本电脑受到广泛关注。

而此次华为发布会的风云人物和主角，就是华为消费者BG CEO。

当年的余承东，是华为分布式基站第一发明人。在征询华为内部意见时遭遇众多反对声，因为第四代基站成本会升高1.5倍，还有很多技术风险无法克服。如此大规模的投入，一旦达不到市场预期可能几年都翻不了身。

最后余承东一锤定音：“必须做，不做就永远超不过爱立信。”

2008年，华为第四代基站（Single RAN）问世，而且一鸣惊人、一炮打响。据悉，华为Single RAN技术优势太明显。当时的基站要插板，爱立信插12块板，而华为只需插3块板。

这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。从此，华为军团一路高歌猛进、四面出击，最后全面占领欧洲市场。2010年之前，华为无线历经多年艰苦奋斗，在西欧市场仅获得9%的份额。但在2012年之后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。

随着无线业务突飞猛进的发展，华为在欧洲的品牌形象也建立起来，并为其他业务在欧洲的拓展奠定了基础。

发展中国家的节节胜利，增添了华为发展后劲。华为借势在发达国家市场攻城略地。

从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年华为的销售额为3000万美元。

北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的大本营。华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品虽然已经成功进入，但销售进程相对迟缓。

2001年，欧美IT企业大多陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，20世纪90年代的明星公司北电网络更是首先巨亏，欧美IT企业不得不收缩战线、减少开支。“敌退我进”，华为敏锐地抓住市场机会，发起凌厉攻势。

如此一来，华为在发展中国家与发达国家分兵出击，扩大“战果”，均有显赫战绩。

（二）欧洲总部及新技术研发中心落成

2001年，华为在英国建立了一家分公司——仅仅是伦敦北部的一个小办公室。之前，华为在英国有过长达4年的艰苦奋斗。

2004年3月20日，华为欧洲地区总部新技术研发中心在英国贝辛斯托克落成。3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。从此，华为以英国为基地开拓欧洲市场。贝辛斯托克聚集着一大批全球规模最大的电信公司，华为研发中心落成标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向欧美主流高端市场。

同年6月，华为光网络全球市场份额仿佛跨栏运动员竞赛似地把朗讯和北电远远甩在后面，气势咄咄、直逼阿尔卡特。

2004年7月28日，思科华为案的平局，与思科对阵之前默默无闻的华为拜赐国际巨头思科官司，纵身一跃、一蹴而就，登临全球瞩目的制高点，从而获得国际市场的准入证。

2005年，华为在英国市场实现里程碑式的突破——成功通过英国电信（BT）的严格认证，进入英国电信价值百亿英镑的21世纪网络改造和建设大单“优先供应商短名单”。这也是华为首次突破欧美主流市场的标志性事件。

获得BT项目的意义在于迎来全新发展契机，从此华为具备服务国际大客户的能力，并在欧洲站稳脚跟。这在华为国际化进程中有着重大意义。

抓住3G机会，华为才能真正迈入国际一流厂商的行列。

2006年，华为选择在3G运营领域具有绝对优势的全球顶级移动运营商沃达丰为合作伙伴。为此华为一反常态地放弃自己的品牌，“沦为”沃达丰代工者。沃达丰借助华为的低价因素，比其他老牌厂商更有竞争优势。而华为获得沃达丰订单，标志着亚洲手机制造商成功进军国际高端市场，它对华为在移动通信领域的全球扩张具有推波助澜的作用。

2008年，华为攻克欧洲最后一个堡垒“德国电信DT”。

DT发布了下一代网络NGF项目，了解DT情况的合作顾问多次告诫华为，项目的所有特性并不需要都满足，特别是一些老特性。然而华为完全满足特性需求这招，拖垮了竞争对手，并全面验证了NGF的可行性，实现了华为和DT的双赢。华为就是靠着这种“笨”办法，凭借人力资源的相对优势，多干“脏”活、“累”活，取得了客户的信任，赢得了胜利。

某著名咨询公司统计：世界巨头的平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。

2009年2月9日，华为与沃达丰进一步签订了加深双方战略合作伙伴关系的协议。根据协议，华为将在未来5年内为加纳电信（沃达丰新近持股70%）部署无线网络；参与沃达丰西班牙、希腊、匈牙利及罗马尼亚无线网络及其他子网核心网及骨干网建设；并且与沃达丰携手LTE（第四代网络技术）开发研究。

如今，华为在欧洲市场的战绩成为海外战略成功典范——华为全面占领欧洲市场。

截至2015年7月，华为已经与欧洲企业签署了15项合作协议，数量几乎与2014年全年相同。从云存储到电信设备，再到网络安全，涉及广泛。其运行之流畅，业务之全面，让人们已经忘掉它是一家来自中国的企业。尽管在美国受到各种各样的限制，但是在更加开放的欧洲，华为的国际化实践充分证明，中国企业完全可以在海外立足。

合作永远是华为的主题。20世纪中国通信行业爆炸式发展时，华为就创造性地通过跟各地区的电信公司合作成立分公司。1994年，华为与邮电系统的合资公司莫贝克公司成立，当时就融资9000万，为华为研发解决了燃眉之急。之前的1992年，华为销售额刚刚突破1个亿，但在莫贝克公司成立后的1995年，华为销售额达15亿元。

通过成立合作分公司来达到扩大市场的目的，对于各电信公司来说也是天大的好事。不仅在购买设备上价钱更加便宜，而且事后还会从合作分公司获得收益。于是中国邮电系统下属无数电信公司都把华为当成“自己人”。据悉最疯狂的时候，许多电信公司甚至提前报废设备，转而安装华为的产品。后来华为在国际化开拓中，如法炮制合作公司，第一个项目就是与俄罗斯的合作公司。

这种合作双赢模式，是华为国际化战略的独门武功。

（三）开拓东亚市场

2006年，日本电信NTT在没有合同的前提下，要求华为提供一款新产品，技术要求之细，质量要求之高前所未有。为了按时完成任务，华为研发部门没有休息日地连续工作60天完成项目。日本市场的突破异常艰辛。日本既有欧美市场的高标准且更加精益求精，又有东方人的人文情怀。

KDDI是日本第二大、全球排名12的电信运营商。

2008年7月，KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。

KDDI审核的主审员叫福田，他随身携带三大法宝（手电筒、放大镜、照相机）和白手套，他检查的细致程度和严谨性让很多华为员工觉得不可理喻。白手套用来抹灰尘，放大镜用来看焊点的质量，手电筒用来照设备和料箱的灰尘，照相机用来拍实物图片。每个华为人看他这样检查灰尘，都觉得太恐怖了！

第一次审核完毕，福田非常生气地丢下93个不合格项回了日本，并且传回话来说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊。”其他的KDDI专家也对华为太过乐观的态度提出了质疑和批评，告诫华为不要做“井底之蛙”。

福田丢下了93个问题，大家的第一反应是震惊，第二反应是争论。有人说，华为在质量方面已经做得很不错了，行业规范华为早已达到了，福田这是吹毛求疵。那段时间华为各部门都很难接受这个结果，每天晚上都讨论到12点，讨论福田提出的问题和批评，争论不休。

确实，这93个问题涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备ESD防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、老化规范等，每个问题都有非常高的要求，且很多地方远远超出行业标准。后来华为还通过相关渠道向摩托罗拉打听，摩托罗拉也没有通过整个认证。摩托罗拉说，如果华为要是通过了这个认证，其他公司的认证也都能通过。

最后华为的领导经过讨论，认为客户是真诚的、认真的，不然不会检查这么细。华为也要有开放的心态，华为在质量上要有更高的进取心，要迎难而上，不能退缩，不能放弃。华为要更上一层楼。