起底中国家电大战真相：中国家电有什么、缺什么、怕什么

　　2012年“8·15苏东大战”之后，苏宁董事长张近东说了一句意味深长的话：“电商价格战是一个伪命题，大家最终比拼的是供应链”。英国著名的供应链管理专家马丁·克里斯托弗(MartinChristopher)早在1992年就说过类似的话，“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”

　　2019年的苏宁依然引人注目，不过，早已启动供应链变革、实现全渠道同价的苏宁易购并非本年6·18促销战的主角；令人啼笑皆非的是，至少在表面上，其它的电商也不是。多年以后，如果人们回忆起2019年盛夏，大概少有人能记住天猫、京东、拼多多们自说自话的销售数据，这并非惨烈的电商竞争，不值得置评，实在是因为家电巨头们打出了令人叹为观止的公关明牌，占据了各类媒体的版面，从广告传播效果上，堪称集体性的“神来之笔”。

　　古往今来，“商场如战场”、“同行是冤家”这样的语句在中国妇孺皆知。格兰仕以“不畏义死，不荣幸生”的勇气，在拼多多的支持下，呐喊疾呼被压迫的同行“联合起来抵抗不公”，换来了监管部门对“二选一”问题的调查介入，不过，一直冷处理的天猫未必没有话说，孰是孰非，见仁见智，预料这出“秋菊打官司”还远没到谢幕的时候。相比之下，另一块场地上的格奥之争则显得有理有利有节，没那么多口水，格力对近两年迅猛崛起的诉讼老对手奥克斯“虚标能效”的凭证举报和投诉，除了迎来对手向公安机关报案外，同样也获得了政府监管部门的调查介入，个中是非，还要等待权威部门的量裁。总之，6·18虽已成过往，但事儿还没完。

　　中国消费者已对电商创造的购物狂欢节习以为常，盛夏之后还有“双11”、圣诞……日子还会继续，赶在6·18进行如此热闹的短兵相接，料想并非临时起意。因为比起一时的销量，渠道、品牌、声誉才是企业的长期、核心资产，“赌长博短”，应该不是这些身经百战的家电巨头们的初衷，最多算是“长短兼顾”罢了。

　　从《战略节奏》的视角看，纷繁多彩的产品市场竞争只是产品、资源、股权三个市场全面竞争中的一隅。在家电产业正从传统制造走向智能化、互联网化，国产品牌引领者们纷纷探索国际化、多元化的当下，张近东的那句“名为价格战，实拼供应链”的判断显得更加接近本质。“莫为浮云遮望眼”，本文从中国家电产业价值链的发展和市场变化入手，透过热闹的公关战，试图圈出几个中国家电产业“有什么、缺什么、怕什么”的重点，希望对从业者和读者多少有些思考价值。

　　走过的路

　　家电产业是中国最早进入全面市场化、国际化的机电产业。自上世纪80年代末起经历了充分的竞争和产业洗礼，形成了今天这样行业集中度高、全价值链掌控度强、领先企业优势突出、具有相当国际竞争力的优势产业，是毫无争议的“中国制造”的代表。

　　以家用空调为例，据统计，在国内市场上，2018年格力、美的、海尔三个品牌的占有率(CR3)已经超过了70%，算上奥克斯、格兰仕等其他7个国产品牌，CR10则高达95.17%；格力、美的等主导厂商都已经实现了全产业链掌控，在核心部件压缩机领域，美的旗下的美芝、格力旗下的凌达以及参股的海立高居世界产量的前三位，总份额超过了2/3；算上出口，2017年中国制造的空调全球总销量接近1.1亿台，超过了全世界总销量的80%；格力、美的、海尔都已进入世界家电产业领导者的行列。

　　哈佛大学波特教授在他1990年出版的著作《国家竞争优势》中提出了一个极具指导性的钻石模型，阐述了某国特定产业如何形成整体优势和国际竞争力机理。按照这个框架，可以清晰的知道，改革开放以来释放出的发展机遇(包括发达国家的技术外溢、城市化、地产发展、加入WTO以及全球化等)、庞大的市场、强劲的需求、完备的产业链和资源基础、激烈的竞争以及发挥了重要作用的产业政策，共同帮助中国家电产业实现了腾飞。

　　上世纪80年代，冰箱、洗衣机、彩电、空调等家电产品在发达国家已经完成普及，成为普通家庭的刚需产品。改革开放以后，中国从发达国家引进家电产业，核心技术掌控在美、日、欧等发达国家手中，即便是小小的微波炉，对当年的中国来说也堪称“高科技”。

　　一直到本世纪初，生产合格产品都是中国制造业努力的目标。1985年张瑞敏砸冰箱的锤子被收入到了国家博物馆，成为那个时代、那个产业阶段的历史记忆；1992年格兰仕面临过“投产10台微波炉、2台报废、8台出问题”的窘境，梁庆德甚至在厂区立起了一块长1米、宽0.7米的“耻辱牌”，把别人的耻笑挂起来“卧薪尝胆”；同期，在空调市场极为紧俏的情况下，朱江洪下令格力停产整顿三个月盘查质量问题，后来又成立了全行业独有的零部件“筛选分厂”，以杜绝外部采购零部件的质量问题。

　　中国家电产业是技术后发国家从“技术模仿”到“自主原创”、从“生产代工”到“品牌输出”的典型发展路径，经历了技术引进、合格生产、进口替代、服务竞争、产品改进、国际化探索和全面能力提升的过程。经过三十年的发展，中国已经形成了从研发、设计、装备制造、市场、售后等全产业链体系。今天，以“让世界爱上中国造”为使命、尝试多元化道路、参与国际竞争的家电行业，对技术、质量、品牌的理解和产业链把控能力早已今非昔比了。

　　从需求侧看，家电产业在国内完整的走过了计划到市场、从卖方主导到买方主导、从小众到大众甚至“全众”、从奢侈品到生活必需品的过程。

　　上世纪80年代，供不应求是各类耐用消费品的主题，国营商场里凭票出售、消费者加价哄抢电视机、洗衣机、冰箱的场景如今看来已恍如隔世。90年代初，一台家用空调的价格相当于一个普通人3到5年的工资，还是典型的奢侈品。经过30年的发展，随着人民生活水平的提高、城市化进程特别是近20年房地产市场的大发展，城市家电市场已经饱和，进入了以复购、换机为主体、以消费升级和个性化需求满足为目标的“分众、杂合”时代；农村市场在几轮“家电下乡”政策的促进下也进入快速普及的轨道，是主流家电品牌和新锐们激烈争夺的珍贵增量市场。

　　家电的快速普及与中国家电产业集体性的价格战密不可分。由于家电总体上属于理性消费、低频购买的高价标准品，在全产业同为进口替代、规模制造的情况下，品牌间服务差异小、功能趋同，以“成本领先”为竞争策略既属必然也属无奈，价格战不可避免。

　　人们对自90年代起延续十多年的彩电价格大战应该还记忆犹新。其实，登峰造极的价格战英雄应属于格兰仕，在1996年到2003年的7年中，格兰仕通过9次降价，将微波炉价格从3000元降到了300元，将松下、惠而浦、蚬华等外资品牌挤出了中国市场，将曾经相当于城市职工一年工资的奢侈品变成国民商品和“小家电”。如今，全世界每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。

　　有什么

　　总体上，中国家电产业“家境殷实”。简单做些盘点，可以清楚的看到，除了本土市场的庞大需求规模和购买力，中国的家电产业至少还拥有以下几个鲜明的优势。

　　第一，超大规模制造能力和产业集群支撑

　　依托全球最大规模的家电需求市场，中国已经构筑起了全球最大的一张家电制造网络体系。以家用空调为例，中国空调产量占全世界的80%，中国消费市场本身则超过了全世界的40%。如此巨大的规模，与中国空调产业独一无二的庞大产能基础密不可分。格力、美的、海尔三大企业的总产能达到了1.5亿台左右，仅格力一家就超过了6500万台。

　　不仅规模巨大，伴随智能化、高能效、高端产品需求的增长，“中国产能”的产品质量在总体上也完成了跨越。在节能、制冷效果、舒适度、静音等多个方面，中国品牌的综合性能都已经达到了国际先进水平。

　　几十年中，中国已经形成强大的家电产业集群。以白色家电为例，以格力、美的为中心的珠三角，以海尔、海信和澳柯玛为中心的环渤海地区产业集群优势明显，中山市的家电产业链、南头镇的冰箱产业链、东凤镇电风扇产业链，都是世界第一。

　　第二，激烈竞争中锻炼出来的精益制造和规模经营能力

　　由于在进口替代、成本领先、规模制造等诸多方面极富代表性，对当前阶段广大中国制造业的整体提升而言，格力、美的等家电厂家的实践经验可能比华为等科技型企业、BAT等互联网公司更有借鉴意义。

　　2018年，在全面系统总结自身实践经验的基础上，格力推出了《格力模式》，提出了“坚守专注主义、倡导三公三讲、遵循八严方针、以掌握核心科技、锻造完美质量为双轮驱动……坚持自主育人、自主创新、自主生产，使命驱动价值创造……”的“格力之道”，很值得一读。实际上，中国空调产业产能的提升，并不是完全由基地数量、生产线数量决定的。制造体系的精益化改造、机器人的大范围应用、信息化、数字化、智能化的系统性引入和发展等也都是高质量制造能力的支撑。对质量保证、成本控制、流程优化、制度与人才、组织文化等管理因素的极致追求和持续提升，正是具有普适价值的可持续竞争力的来源。

　　另一方面，超大规模制造需要超大规模经营与管理，这也是家电领先者的核心能力之一。格兰仕“价格屠夫”绰号的背后，其实是对规模经济与规模管理的深刻理解与有节奏的坚决执行。当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本线以下；而当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线之下；当韩国同行遭受欧美市场反倾销调查之际，能够抓住机会一举完成国际市场上的替代……这种能力并非格兰仕所独有。可想而知，面对奥克斯的竞争，格力其实完全有能力凭借规模优势推出低价产品来应对，可见，问题不在产品和制造本身。

　　第三，传统价值链的全面掌控和行业领军企业的强大实力

　　“格力，掌握核心科技”的广告已经深入人心，在空调领域，核心科技指的是以压缩机、变频器为代表的价值链上游的关键零部件，其中压缩机占制造成本的30%-40%。因为在相关技术领域的持续投入和商业化成果，格力先后多次获得过“国家科学技术进步奖”和“国家技术发明奖”；更重要的是，历经艰难与波折之后，格力牢牢的掌控了产业链的话语权，获得了持续性技术改善和产品创新的能力，规模效应和成本优势也更加明显。

　　其实，掌握技术的不止是格力，美的旗下的美芝，已经是世界最大的空调压缩机供应商。正因为中国家电领军企业对产业链上游技术和能力的追求和投入，在家电领域总体上已经不存在“卡脖子”的核心零部件问题了。

　　如果说空调领域总体来说在过去几十年里技术本身变化不大，给了中国企业向上追赶的机会，那么，即使是在比空调结构更复杂、技术发展也更快的冰箱、彩电等领域，中国企业的技术基础同样也已十分坚实。通过并购等方式，海尔已经在美、日、韩等地建起了多个研发中心，以全球研发中心为基础，海尔能够整合全世界的资源，围绕需求不断进行产品优化和开发。在彩电领域，尽管在2000年前后从CRT到液晶显示器的转换阶段中国产业曾经一度陷入被动，随着京东方、华星光电等液晶面板企业的崛起，中国电视产业的技术短板也已消弭。

　　向产业链的下游看，通过在一二线城市与苏宁、国美等连锁零售企业的合作，在其它市场自建多层级分销渠道，格力、美的、海尔等巨头都已经将渠道主动权把控在自己手中。这种全产业链的掌控，支撑行业内崛起了多个销售额超过千亿的领军企业，凭借自身的优势积累和持续创新，引领全行业不断进步。

　　第四，在国内市场的品牌优势与在国际市场的产业链合作经验

　　根据中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心的数据，2018年，空调、冰箱、洗衣机等细分市场上，国产品牌份额分别达到了90.8%、76.8%、63.8%。在技术更新最快、竞争最激烈的彩电领域，海信、TCL、小米等国产品牌也不落下风；若将被富士康收购的夏普也视作国产品牌，则该领域的国产品牌优势已十分明显。在规模庞大的中国市场上赢得品牌优势，这是中国家电企业探索多元化、开拓海外市场的底气和资本。

　　在海外市场上，中国家电产业在以高质量的产能参与全球产业链合作方面经验丰富。以微波炉为例，从1999年开始，格兰仕就成为欧美日跨国公司的代工厂，在吸收先进生产和管理经验的同时，借助国际品牌和渠道网络，拓展了全球市场。近年来，海尔、美的、海信等家电企业频频参与对美、日等国际品牌的跨国并购，一方面夯实自己身的技术基础，另一方面，也是借助国际品牌的影响力和海外渠道，加快深耕国际市场的步伐。

　　缺什么

　　尽管存在着诸多“家底”，放在处于信息技术变革和全球化的全视阈格局下，除了作为后发国家、追赶型产业普遍存在的原创性技术不足外，仍然能够看到中国家电产业在其他方面的突出短板。

　　第一，有渠道，缺效率