起底中国家电大战真相：中国家电有什么、缺什么、怕什么(2)

　　渠道在白色家电品牌高度集中的格局的形成过程中起到了重要作用。中国城市化率的大幅度提升总体上慢于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家电的普及。在苏宁、国美这样的家电连锁企业形成优势之前，产能持续扩张的格力、美的等企业已经建起了多层级的深度分销体系，实现了全国性的覆盖与扩张，构建起了渠道壁垒和控制权。由于大型家电连锁零售企业无法深入到三、四线城市，家电巨头们的渠道优势就更加明显。

　　然而，伴随着层层压货、多级分销体制的必然是较高的成本。在空调领域，制造成本只占空调售价的四成，传统多级分销链条则在价值分配中占了相当大的比重。

　　另一方面，同样由于多层分销的长链条，各环节间的信息脱节、传递迟缓、反应低效，空调产业的库存问题一直是业内的关注的热点。若库存不足，则面临旺季断货风险；若库存过大，则一方面是成本压力，另一方面还要面临原材料降价和新品上市所带来的贬值风险。

　　第二，有市场，缺用户

　　在近十年来的电商崛起之前，中国消费制造业的普遍模式是出售给下游经销商，以实现快速资金回笼、投入再生产循环，这其实也是前文所述家电分销体制的本质。

　　厂商与消费者脱离的结果是不能快速和有效感知需求变化，更无法获得产品在售后使用过程中的实时数据，进而不能提供及时有效的维护和服务，进一步强化了商品的的“低频”属性。分销商、零售商的任务是完成销售，其实并不能对把握消费者需求、帮助厂家进行持续性的产品创新做出切实贡献，加剧了家电企业“有市场、无用户”的局面。

　　在今天这样一个市场饱和、竞争激烈、消费者需求日益个性化、多样化的“分众”时代，缺乏用户经营能力将是一个致命的短板。如果不能找到解决途径，曾经处于优势地位的企业也有可能走向衰落，沦为被整合的对象。

　　第三，有品牌，缺诚信

　　格力的“凭证举报”将企业的信誉放在了聚光灯下，董明珠“欢迎社会监督”的声明展示了极强的内外部实力和满满的自信。格力的行为与其领导人张杨的个性、人格化的企业品牌营销策略有关，但如此这般不留余地的打公关牌，在家电领域还没有第二家。

　　此前，董明珠曾多次空开抨击美的“一晚一度电”的“欺骗性”广告。不过，2016年，这两家之间也曾互相举报对方“国家科技进步奖”项目涉嫌造假，并分别起诉了对方。

　　海信掌门人周厚健的公开抨击也曾备受关注：“白电这个行业是一个烂透的行业，是一个完全没有实话的行业，可以说讲假话比讲真话还滋润。比如说标的节电是多少，一天多少度，没有一个是真的。再比如，我们开发出一个一天2.5度的空调，别人是3度5度，但是他可以标我是2度，如果你不让我造假，我们马上就死。这个行业完全是假话充斥，我就不知道为什么不制裁这样的行业”。

　　家电属于有一定技术含量的消费品，除了可感知的功能性质量外，消费者难以清晰获知内部的具体技术信息，加之“节能惠民政策的补贴”等产业政策的介入，在利益面前，家电行业整体的“诚信”答卷存在瑕疵。

　　“走捷径”可以理解，但这样的路径依赖在市场饱和、更加考验内功和创新能力的时代里，从长期看，得不偿失。

　　第四，有硬实力，缺软实力

　　仍以家用空调为例，全球市场目前有空调品牌数百个，在欧洲、北美、日韩、中东、南亚等主要空调市场，尽管大多数产品都标有“MADEINCHINA”，但中国品牌的曝光度仍十分有限。据统计，从海外市场来看，中国品牌虽然在呈现增长态势，但从整体上来说，比重仅为三成左右，这与中国空调产业的实力是不相称的。

　　从OEM形式的产能出口走向突出品牌、掌握渠道的全产业链影响力的提升，中国企业在“以硬补软”、走向世界的路上仍然任重道远。

　　怕什么

　　随着国内市场从增量走入存量，走过30年大发展的中国家电产业，目前正在格力、美的、海尔等领军企业的带领下探索多元化、国际化的路径。

　　2018年，格力宣布要从单一的空调业务转型成为一家多元化、科技型的全球工业集团，除了继续在空调领域做深、做精、保持引领，还开始布局生活家电、高端装备和通信设备业务。同在珠三角的美的则早已成功走上了多元化、国际化、互联网化的道路，2017年其海外业务占比已高达43%，新建产能主要投入到了印度等海外市场。

　　不过，作为家电巨头们根据地，已进入存量、换机时代的国内家电市场仍是他们不容有失的“后院”。结合前文所述的短板，可以看出巨头们的几点担忧与应对之道。

　　第一、陷入“渠道锁定”所导致的市场颠覆

　　空调是格力“永远的主业”。但是，正因为存在着渠道分销链上的低效，随着家电线上零售的不断渗透和下沉市场深入，空调产业价值链的下游正遭受着“结构性的重构”。因掌控线下分销渠道而崛起的格力也因“系统锁定”，面临着多年前苏宁线上线下“左右互博”般的矛盾与挑战。

　　奥克斯成立于上世纪90年代中期，但真正崛起则与B2C电商、特别是近年来电商的下沉市场渗透同步。从2017年起其线上销量就已经位居行业第一，总销量则逼近行业前三。正如本文开头所引述的张近东的话，价格战是伪命题，真实的比拼是供应链。奥克斯的低价实力来自于上游零部件的通畅供给与下游电商渠道的低成本与高效率，而这种低成本与高效率恰恰满足了下沉市场的需求，其结构性的优势恰恰凸显了格力等传统巨头线下渠道的劣势，这是格奥之争的根本原因。

　　这样的对比，恰如克里斯滕森教授在《创新者的窘境》里所描绘的强者的“系统锁定”与弱者的“低端逆袭”，也正是朱恒源教授在《战略节奏》中所指出的产业演变过程中的“结构洞”机会。

　　同样，格兰仕的“秋菊打官司”也是因为渠道的结构性矛盾。众所周知，近三年崛起的拼多多放大了“社交电商”这一新物种，其耕耘下沉市场所凭借的低价格并非来自电商的恩惠，而是因为大股东腾讯所提供的低成本微信流量，构成了对京东、天猫等主流平台“高价流量”的结构性优势。对格兰仕来说，跨平台销售产品，“同价不对，不同价亦不对”，拼多多以及下沉市场还不足以消化其巨大的内销产能，这种两难的尴尬境地，反映了长期以来格兰仕等品牌商(其实准确地说是制造商)对价值链下游经营、管理能力的不足。

　　采用非市场策略、竞争性公关的方式固然能够短时间影响市场情绪，但是，从长期看，互联网所带来的产业链效率的提升、商业模式的持续演化是必然，无论是格力还是格兰仕，巨头们应对结构性变化发生时的价值链经营能力仍必须进化。

　　第二、“用户脱离”导致的跨界颠覆

　　无疑，格力手机尚未获得市场意义上的成功。但是，格力的手机并非“手机”，而应被视作其在IoT智能家电操控平台上的努力，志在与其在冰箱、洗衣机、小家电、热水器方面的全面投入形成协同。海尔在智能家居方面的拓展众所周知，同样努力的还有美的。2018年，美的IoT公司持续加大了智能家电的技术研发和布局，拓展外部生态，扩大了连接入口，完成了与阿里云、天猫、华为、OPPO、VIVO等多方合作项目的上线，积极参与到了IoT相关标准的建设工作。

　　长期“有市场、缺用户”的家电产业，面对小米这样标榜“智能硬件+互联网+新零售”、天然直联用户、有能力全生命周期管理的跨界者时，无法不提高警惕。几年前，“华为造电视”这样的新闻是难以想象的，但是，今天人们已不再吃惊。随着华为品牌的如日中天和自身消费者业务的发展壮大，沿着“手机+操作系统+芯片+内容生态……”的路延伸下去，跨一步进入智能家居已没有市场障碍。虎视眈眈的还不只是制造业，苏宁在并购PPTV时便已经表露了介入“全用户生命周期”的意图，拼多多近期也宣布了与JVC母公司兆驰股份开展C2M合作的计划，随着直面消费者的零售端从业者不断加深其互联网化深度、发展“智慧零售”，他们基于消费者和用户优势进一步向产业链上游拓展业务已非神话。

　　伴随信息技术的飞速发展，家电产业的逻辑正在发生深刻的变化。站在这样的角度回头再来看6·18的公关战，也许能够透过格力、奥克斯、格兰仕、拼多多与天猫们的发声，以及美的、小米、苏宁、海尔们的闷声快跑，读出更多的内容。

　　(崔桂林、王盼系清华大学全球产业研究院研究员）