李丰对话章燎原：三只松鼠上市之际的思考

　　三只松鼠上市了，迎来创业7年又一个关键节点。

　　上市前不久，丰叔和松鼠老爹进行了一场近4个小时的长谈，有共鸣，也有火花。在这样一个节点，一些问题有了总结，一些思考才刚刚开启。

　　我们记录、编辑了这场长谈，在此分享给你，希望能给你带来启发。

　　小企业不能做大企业的事，除非这是个指数级增长的机会

　　李丰：有些观点认为，现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时，是怎么找切入点和发展机会的？

　　章燎原：从战略上来看，大企业不能做小企业的事，小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对，但是你不要做别人做过的事，除非这件事可以实现指数级增长，或者带来颠覆式改变。

　　2012年，为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商？就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——“电商能催生新品牌的诞生”。这也是我们创立初期最重要的一句话。

　　李丰：既然新品牌都有机会，一定是万马奔腾，为什么最后是三只松鼠？

　　章燎原：2012年我们开始做的时候，确实有很多同路人，有做服装的，有做日化的。如今再回头看，当时那一批同路人，很多都不在了。有些品类要做大很难，服装比较非标，互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说，线下竞争太残酷，宝洁等大玩家一进场，小企业就很难玩了。

　　坚果产业不太一样，2012年的时候，线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会，线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候，就可以和它们抗衡了。要是2013年恰恰和来伊份发现我们涨势迅猛，一下把我们打趴下，后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些，错失了这个关键点。

　　李丰：所以在做判断的时候，品类和竞争环境都是很重要的依据。

　　章燎原：是。对小企业来说，最重要的就是找到一个大企业忽视的地带，然后把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，你的成长速度和时间差不够，你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如，服装行业也曾经有网红品牌，也火了好几年，但还是PK不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。

　　商业的本质，就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是“我从来不看竞争对手”，虽然很多创业领袖会这么说。

　　当然，盯着竞争对手，不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子，一个人问另一个人一个更快的马车是什么，答案是汽车。我所说的“对标”，不是马车本身，而是马车能提供的服务。也就是说，我们一定要研究竞争对手，但不是去研究竞争对手的战略，而是去研究它们的产品和服务。

　　李丰：你的这些思路是怎么形成的？

　　章燎原：一个是被逼的，一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲，这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段，大家更多依赖的是直觉，然后不断试错，在这个过程里，你会犯很多错误。但没关系，创业是打仗，实践出真理。不过，当你成长到百亿规模时，就不能仅凭直觉了，更需要一套体系化的东西。

　　创立初期，对三只松鼠来讲，最重要的就是开头讲的那句话：“电商能催生新品牌的诞生”。围绕这句最核心的话，我们主要做了三件事:第一，取一个好名字；第二，把用户体验做好；第三，集中力量打“双十一”。

　　李丰：头几年，你们总体上是比较顺。

　　章燎原：是的。这背后的故事是，有了“三只松鼠”这个名字，加上“双十一”那场胜仗，无论有多少对手，基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了，“三只松鼠”的名字加上你是“第一名”，大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作，就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

　　尽管现在回头看，那时并没有把所有事情想透，包括如何改造食品制造产业，如何利用数据，根当时根本没想明白，但完全没关系。为什么说企业越大越难？因为大企业要做全，但是小企业你只要找到关键的那一两招，把一个点抠透，就能在你的起步阶段，为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

　　天要塌，谁也预见不了，但真砸下来，首先一定是保命

　　李丰：前进惯性会消失。

　　章燎原：当我们跑到2017年，惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期，因为惯性消失后，多半会有两种结果：要么企业以此为机遇，继续进化；要么企业过不了这个坎，也就这样了。

　　有种说法是，天塌下来，个头高的人先被砸到，个头低的人后被砸到。说的就是，没人能预见到天塌下来，但是在被砸的瞬间，差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策，是真正考验企业家能力的时候。

　　天塌下来，先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计，先把命保住，命保住了，再去找到底是什么原因，问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程，直到最终找到下一个增长要素。

　　李丰：你们这七年碰到的问题，我印象比较深的大概有三个。2013年、2014年时候，主要是物流问题；到2015年、2016年，就是盈利问题，先做了坚果，坚果老赚不了钱，就去做零食，做零食一开始也不太赚钱，所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑；后来赚钱了，终于证明了自身的盈利能力，赚钱似乎也越来越容易了，结果到2017年，突然发现增长停滞了。

　　章燎原：2017年上半年的时候，我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下，到2018年可以做到七八十个亿，高兴坏了，结果数钞票数到年底，发现不对，增长竟然停滞了。

　　李丰：所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是“瞎打”，你当时是不是盘算着，既然没想清楚自己该干嘛，就先不让别人冒出来，先去打别人，别人哪儿行，就打哪儿。

　　章燎原：是啊，企业最怕增长停滞，增长一停，问题就全来了。所以经过2017年，到了2018年，在我看来，公司哪哪都是问题。那怎么办？去打别人，看别人有什么爆款，我们也迅速上。我们当时搞了一个“T9战略”，就是以最快的速度上了9个爆款。结果打着打着，就打出感觉了。

　　坦白讲，去年我们有一阵就是在盲打，直到今年年初，我们才算想清楚。这就是我一开始说的，先保命，打别人的过程中再找方法，不断探索，最终找到真理。

　　李丰：所以，这是你的竞争策略，也关系到员工士气。通过打仗，至少能让大家众志成城。

　　章燎原：对。企业出问题的时候，一定要尽快开源，千万不要节流，一节流，士气就变了。另外一个，既然好事当中一定有坏事，那坏事当中也一定有好事，我们一顿乱打，最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018年一开始做蛋糕，我们都没有自信，因为不懂这个行业，到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕“第一”品牌以后，现在我们对烘焙行业就很了解了。

　　增长高于一切，一切皆可增长

　　李丰：这么多年，有没有觉得干不下去的时候？

　　章燎原：第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后，越觉得能干下去。因为你刚开始做，你的责任没有那么大，当然你也就那么想想，觉得好难搞，最后还是会继续干下去。随着你不断往前走，问题越来越多。

　　李丰：责任越来越大，也逼出来了。

　　章燎原：逼到份上了，你只有一条路，就是干下去。不过，这个时候，你的认知边界也变化了。

　　我现在是觉得，企业的成长跟人的成长过程是类似的，肯定会经历好和不好的事情，这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

　　我们公司有一条很重要的价值观：增长高于一切。这条是怎么来的呢？企业稍微大一点，就容易产生一个错误的认知——我的体量大了，我的增长自然会放缓。我们2017年时候也曾经这么想过。到了2018年，企业开始出问题，我就开始反思，这样想不太对。而到了2019年，我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢？中国这么大的市场，根本没干完，淘宝都没喊停。

　　所以现在我很确信，就是“增长高于一切，一切皆可增长”。

　　去年，我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战，到了今年，内部就有声音，觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确，如果你做不到，我可以换人，如果换两三轮，大家都做不到，我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子，你一放口子就麻烦了。

　　李丰：同意。

　　章燎原：在三只松鼠，我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物，而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系，哪怕它体量小，如果它能做到超过50%的增长，你就必须要把目标定到增长50%以上。

　　具体到增长，还需要明确一点，就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要，因为销售收入不增长，利润增长是害人的东西。

　　这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序，第一要素远大于第三要素，一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事，因为排序意味着选择和取舍。

　　商业的终局是价值观的选择

　　李丰：大家都认同价值观的重要性，但是具体到企业管理，怎们确立自己的价值观，并真正落实下去？

　　章燎原：我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能，但我始终认为，商业的终局就是价值观的选择。

　　三只松鼠的内参里写明了我们的使命(1、让天下主人爽起来；2、以数字化推动食品产业进步，以IP化促进品牌多元发展)和愿景(1、活100年；2、进入全球500强；3、服务全球绝大多数的大众家庭)以及价值观(超越主人预期；真实；奋斗为本；创新；只做第一)。

　　明确使命、愿景和价值观，关系到企业的成长，早晚有一天要搞清楚，这个不搞清楚，一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的，在我们创业第一天，只有五个人的时候，我们就在讨论价值观是什么。

　　价值观是为了实现战略的工作方法，是一个组织的意识形态，和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如，我们把“超越主人预期”放在价值观的第一条，其实是从战略层来考虑的。大家都能理解，当我们的产品和服务不能超越主人预期时，我们肯定会走向末路。事实也如此，我们有一段时间发展得不好，一反思，发现也是因为丢掉了这一条。

　　李丰：价值观确立后，怎么在组织中落实？我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

　　章燎原：价值观是意识形态，是观念，观念光说没用，必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50%看业绩，50%看价值观。

　　要考核价值观，前提是把价值观细化，我们每一条价值观下面都有4-5条金句和细则。以“超越主人预期”这条价值观为例，下面会继续拆分为几条口号，第一条就是“永远要保持超越竞争对手的产品和服务”，这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做“超越预期”。

　　这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节，每个细则的打分范围在1到5分。在打分的时候，必须提供作为打分依据的案例，案例我们会抽选核查。

　　之所以做这么细，是因为企业非常需要去建立一套标准，让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗，这个企业肯定会出问题。

　　很多人只盯住了“营销”里的“销”，没有盯住“营”

　　李丰：你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么？很多人会觉得三只松鼠品牌做得好，是因为你们营销能力强。

　　章燎原：做快消行业的企业起步时，营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说，机会就在于找一个很细分的领域，大公司不愿意做的，看不上的，然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术，品牌早期的核心能力就是营销。

　　李丰：不，技术或者工艺带来的好处是有用的，它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

　　章燎原：本质还是我们能够洞察到用户的需求，然后反向定制：为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

　　李丰：现实是，很多人说的营销根本不是一回事。

　　章燎原：大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了“营销”里面的“销”，没有盯住“营”。“营”的本质是顾客买商品，你就要给他匹配商品，其实是讲洞察消费者的能力。

　　之所以同一个词内部会割裂，是因为过去工业化时代，销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品，只会不断地说这个商品多好，他的使命是想方设法把它卖出去，消费者需不需要，他不在乎。