李丰对话章燎原：三只松鼠上市之际的思考(2)

　　那我们现在调整思路，数字化驱动，强调对用户和商品的洞察，重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管10家店，他工作的第一使命，是做用户洞察给这家店定商品，我不需要你去做推广，或者搞个地推。

　　李丰：这个要求就很高了。

　　章燎原：所以我们要靠“数字化供应链”来解决，重新建立人和商品的连接。过去，我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手，中间的链条太长了，经销商无数，做着做着，中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌，而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

　　现在我们为什么提“零售要去零售化”，“品牌要去品牌化”，就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。

　　品牌让位于成本和效率最优

　　李丰：这是务虚的层面。实操上呢，是遇到了什么具体的问题，让你觉得不能再单靠品牌了？

　　章燎原：简单来说，早期品牌的重要性很大，因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲，可能因为对方长得漂亮，或者有某种外貌特点，能够瞬间找到。当然，找到以后，就是要回到本质了，要看你的内涵，你的商品到底如何。

　　现在的情况是，当我们给自己定了个目标，必须要做到每年几十亿的增长的时候，我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点，这个转变背后涉及到一个理念，零食单个来看，它是同质化的；零食的本质是同质化的，你认不认同？

　　李丰：你得把后半句讲完，光前半句，我不能判断。

　　章燎原：必须要认同零食的同质化，也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干，同样的产品我也有能力生产，没毛病。那差异化在哪里？我们讨论过，过去零食的差异化是在品牌端，大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

　　李丰：同意，主要是货架垄断。

　　章燎原：广告垄断也很严重。但现在，我们可以看到，品牌在形成产品差异化的层面，力量其实没有以前那么大了，包括日化品牌在内。原因就是之前那“两个垄断”正在被分割，特别是渠道被分化了。

　　所以，在这个背景下，我们的战略应该依据什么制定？我们应该抓的，是成本和效率上的领先，也就是我提供性价比更高的商品，但最终我还能挣更多的钱，这才是最厉害的能力。所以，尽管我的品牌还是具有差异化属性的，我们还会坚持品牌，但我们一定还有另一条更重要的线，就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品，营销决定那个牌，品和牌，如果以前牌占7，品可能占3，现在可能倒过来了。

　　李丰：我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关，你看到的东西不一样了。你们之前是个优秀的初创公司，现在已经是个100亿市值的企业了。

　　章燎原：也有可能。只能说，开始注重品牌，让我们能够走到现在。但是到了我们现在这个体量，如果我们不想让一些品牌再起来，我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头，我们很快就跟进了，我可以做到和你的曲奇一模一样，但是你卖180元，我可以打价格战，只卖80元，让你无缝可钻。

　　李丰：那是你现在做大了，可以嘚瑟了。你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候，看到新出来的人，你心里还是有些膈应吧。

　　章燎原：现在我已经看明白了，我的观念是，一定要做到第一，不管是谁，就算我杀不掉它，也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于，我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河，有了这个护城河，我很多东西都可以做。

　　所以现在，我们已经不是一个单品企业，我们的创新一定是平台化的。我们要做的，是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。零食单个来看没有多少创新，但是吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案，那么这个方案不是只看一个品类，而是更强调丰富度，不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让你记住的是，你家庭吃零食这件事被我承包了。

　　如何切准大众市场，而不是陷入小众市场？

　　李丰：虽然中国的消费市场很大，也有很多休闲零食品牌，但是到现在为止，都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。

　　章燎原：对，这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新，因为大家做得还都不够好。

　　水饮、方便面、速食这三块市场很大，除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关，也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。

　　李丰：是的，饮食的构成和人的身体成分构成有关。

　　章燎原：以前你在家煮水，到后来喝矿泉水，再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时，这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超过35块钱，就不能成为大单品，哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是19块9(800克)，20多片，也就是说你可以每天早上花3块钱吃个两三片。

　　这就是我反复强调供应链优化的原因，可以让更多的大众形成稳定的零食购买力，比如你在我这里花19.9元就能买到一周的零食，而且这个第四餐可能做得好，还能代替第三餐，提高消费频次，同时它足够丰富，成本也是你可以接受的，那这种东西的需求量就会很高，才有利于企业做大。

　　李丰：这是对的，提供更丰富的选择，来做为方便面等速食的替代。

　　章燎原：我们这个体量，不能再去做小企业做的事了，比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义，它撬动不了大众市场。

　　下一个10年：数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率

　　李丰：从战略层面讲，你们做线下的意义是什么？

　　章燎原：先不说别的，中国是个吃货大国，电商发展了这么多年，线下依然还有数十万家零食店，线下购买的需求我觉得不需要验证。

　　但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子，目前线下有些零食店，它提供的品类也很丰富，每袋看起来也不贵，但是你一买，抓一堆，一称就很贵，用户完全没法预期。

　　另外，我们在做线上的时候也发现了很多问题。

　　首先，线上确实可以呈现非常丰富的产品，但是用户在选购商品时，预览深度是受限的。虽然你可以提供1000种商品陈列，但是他不可能全部浏览完再去判断，他可能一看大家都买这个，那我也买这个吧，也就是倾向于购买爆款。但问题是，爆款一般利润很低，这就导致线上做利润比较难。

　　其次，线上很容易比价。大企业因为有规模优势，可以通过资产重组，通过供应链溢出赚钱，但是小企业要赚钱就很难。

　　再次，线上会有瓶颈。举个例子，线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费，所以产品的单价必定会相应提高，起码六七十、八九十，这就限制了某些高频次的需求。

　　那么再看线下，为什么定价几乎一样，线下可能会更赚钱？因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。

　　首先，信息不够充分，线下的销售结构很分散，爆品和非爆品的区别并不突出。

　　其次，比价也不够充分。这里的“比价不够充分”是指你在店里逛的感觉会很好，这时你不会想着要去跟别家比，当然我们线上线下的定价是一样的。

　　再次，我们线下卖的包装可以更小，也没有邮费门槛，就可以提高频次。

　　所以总体上看，即便我们卖得比别人更便宜，我们很多线下店毛利都能做到大约40%。

　　李丰：确实你们这个行业，线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天，就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好，首先陈列就有问题，横着放、竖着放，都立不住，也不好挂。

　　章燎原：嗯，这虽然是个小问题，但必须解决。我细想过，线上线下不存在融合。我们在线上起来，靠的是反向定制，线下同样需要反向定制，尽管完全不一样。

　　我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成，主要包括下面这几个端：原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题，即制造端到连接端当中的流通端，就是你在网上下单，物流仓发给你，但是它解决得不彻底。

　　李丰：主要是没切到生产端。

　　章燎原：同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业，有几个方向是可以做的：

　　一个是规模化的优势，它能够降低原料端和制造端的成本；第二个就是高周转优势，能够降低制造端和流通端的连接端的成本，同时高周转也能给用户带来新鲜的感知；第三，柔性优势，不是所有的产品都能够做到规模化优势，有一些做不大，它能提供的不是成本优势，而是柔性，比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。

　　那为什么我们以前做不到，其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的，有特别多的工序。

　　所以，如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌，那么，下一个十年，我们要做的就是数字化驱动，实现供应链的前置和组织的高效率。

　　零售100%是效率竞争

　　李丰：关于线下店，我最近问你最多的问题就是，为什么用户要去线下，什么品类能带客到店？

　　章燎原：85%的用户现在也都在线下买东西，即使你在网上买，也还是会在线下买。我就知道一个大观念，反正中国人好吃，总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是，线下店如何能进化。

　　李丰：我没有想得很清楚，但觉得至少有几个方向，第一个，从结果上来看，它一定是要提供一个更全的解决方案；第二个，它除了有明确的线下优势之外，还可以附加其他的线上优势，比如使得触达用户的方式更多样。

　　章燎原：我没有太关注到店频率，我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是，在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品，比如说在一个一两公里范围的商圈内，附近肯定有一个大超市，也有夫妻老婆店，平常所谓的到店就是日常消费品，酱油、柴米油盐，那我就把休闲零食这块切过来。

　　李丰：可以，没问题。我为什么老是问你到店频率的事情，是因为我最近一直在想零售店未来的业态。

　　中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别，小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的：下班回到小家庭，懒得做饭，如果家门口有一家店，我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐，让它给我送过来；要不然，我就直接去它那吃，顺便回家时带点水果和其他的零食。

　　在这种情况下，我目前看到的比较靠谱的零售店形态是，把这三件事连起来，首先有不同于7-11的那种符合中国人饮食的现做热食，同时店里还有生鲜蔬菜水果；最后还有一些预包装的食品。

　　其实，我是想问，在目前中国特有的城市环境和人口结构下，要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西，才有可能做通。零售100%是效率竞争，没有其他东西。如果你效率不能达到最高，按照中国房地产的发展，地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间，你的线下店最终就会从街边被挤出去。

　　章燎原：这又会给电商带来很大的机会。

　　李丰：当下做新零售创业的，实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后，除了极少数的一两家，应该绝大多数都活不下来。你看家乐福60亿就卖了。

　　章燎原：家乐福是卖便宜了。

　　李丰：对比着看，今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同，可能中国的线下零售店只会有三种出路：一是一站式的综合购物解决方案，类似新型的Costco或者沃尔玛；二是7-11这样的社区小店，前提是一定要本地化；三是有些品类可以做成专门店。

　　章燎原：那我们是第三种。

　　李丰：可以。我也想通了，最后零售可能有两种业态：一种是面向偏刚需、偏规模化的东西，最后变成亚马逊和小米这种模式，自身既是品牌又是渠道；另一种是淘宝和快手这种C2C。用户不知道要买什么，没有明确的消费目的，他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外，中间的其他业态的生存空间，会被逐渐挤压。

　　在美国，商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后，提高了效率；中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里，稍有先后，但几乎可以看作是同时出现的。这意味着，创业者需要同时适应这两件事情，也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

　　章燎原：同时适应这两件事，在垂直领域是有机会的。

　　单纯从电商角度看，我现在的观点很简单——按照最直接的做法，在淘宝上卖货，你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩？其实是要靠供应链效率。