便利店行业某种程度也可以理解为是一个IT产业，因为要连锁发展，将数万家、数千家小店统一管理，一定是要有强大的IT技术基础。门店太多了，没有强大的IT、资讯系统等，实现不了大连锁、管理不好门店、也没有足够数据积累。
不仅是库存周转、消费洞察的问题，还包括私采和食品安全的问题，没有办法很好监管到门店一线，没有办法连锁形成统一品牌形态，给到消费者统一标准的服务。
在供应链层面，主要是鲜食供应链上，也没有办法形成强协同的产业链生态圈，做到适时、自动化掌控到从研发到生产到运输到零售的全流程，进而实现更高鲜食品质和产生效率。
看7-11等的发展，其每年为IT的投入，都是数十亿的海量资金。这么大的资金投入，门槛也就很高。就好像很多人士都去日本学习7-11等，看着商品陈列很有吸引力，回国后想照着陈列，却完全做不出效果来。
便利蜂从一开始就架构这么大的技术团队，明摆着就是奔着“万店”方向走的，不然，经济性体现不出来。只开个几百家、一两千家店的意义不是太大。
所以看便利蜂，要看他的持续迭代能力，当通过直营化来支撑数字化、技术研发。再随着数字化积累、技术研发推进，来创造效率，有可能会随着时间的累积呈现出越来越快速的发展态势。
当然，技术这个事情，本身也是高风险的事情。
另一个是永辉生活。
永辉生活在华东市场，一个主要方向其实是对社区型便利店市场的探索。
永辉生活将生鲜与便利店的一些品类进行组合，让便利店能更贴近社区，来试图抢先切掉一块市场。毕竟商圈型便利店市场竞争还是非常激烈的，物业租金什么等都很高了。而随着城市的发展，城市对更便利的生活需求又在增加。
永辉生活的优势是，永辉的那套生鲜运营能力是很强的。不确定性则在于，如果门店要更贴近社区，没有商圈的高人流量，客流可能会有问题。
这其实也是很多社区生鲜业态当下所面临的问题。生鲜经营的损耗等问题不是本质问题，本质性问题是客流，社区内消费习惯能不能形成，吸客的核心是什么？客流不足，销售有限，账就算不过来。
如果像永辉生活这样的形态开在商圈，有更大的客流量。面临的问题则是，这些“客流”会买生鲜吗？写字楼商圈会有比较大的水果需求，但一定会买菜吗？如果生鲜需求有限，如何跟全家、7-11竞争？
盒马有大海鲜，有体验空间来聚客，小店怎么聚客？
这其实是整个往社区发展的便利店形态所要面对的问题。
可能的解决方法之一是，线上线下结合来做，通过线上发展到家等业务，扩大门店的辐射半径，进而集单，增加销售，赋予门店前置仓功能。
但也要面临配送成本、客单价，及线上流量成本等问题。
《商业观察家》认为，如果要加生鲜，往社区走。便利店要解决的问题，可能是需要打造出一个“每日必买”场景，来建立粘性和获得足够客流。不仅是满足即时性需求，可能还要创造一些目的性购买需求。
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