40岁创业，近30年将公司市值做到2000亿，他认为自己还不算企业家

　　创立近30年，市值超过2000亿人民币，迈瑞常常被冠以“医疗器械龙头”的称号。

　　从国内上市公司的市值来看，迈瑞算是比较大的公司，这让我们好像有了点值得骄傲的资本。但拿到国际上去比，迈瑞还是一家很小、很年轻的公司。

　　就像现在很多人都在提企业家。我认为自己还不是企业家，我就是一个企业负责人。企业家有理论、有实践，他的这一套模式是能拷贝复制的。但我只是每天在运营企业、在做事，还没有总结出来什么值得后人借鉴的东西，最多只能说我在医疗器械行业做得还比较扎实。

　　为中国制造正名

　　我是工农兵出身。1973年从部队退伍后，遇上了十年动乱中唯一的一次高考。那一年，我在安徽砀山县考了全县第二名，中科院直属的中国科学技术大学把我录取了。1976年毕业，我被分配到中科院武汉物理研究所从事物理研究工作。

　　1978年，中国开始改革开放，邓小平同志希望能送一批年轻的科研人员到国外进行交流。当时中科院和法国科学院(即法国科学研究中心)每年可以交换70个学生。经过选拔，我成为其中之一。1981年，我开始进行为期两年半左右的访学，1984年回到了武汉物理研究所。

　　又过了两年，中科院和美国的一家高技术公司合资成立深圳安科公司，主要从事大型医疗影像设备如磁共振(MRI)、CT等产品的研产销。根据新公司的规划，优先从中科院选一批专业的人去做这个事。我在法国科学院做的研究工作就是超导磁体，于是又被选上了。

　　在安科，我们跟医院接触比较多。当时中国还没有三甲医院一说，北上广深的高档医院用的医疗器械基本来自进口。也就是说，外国人把我们的高端医疗器械市场垄断了，价格还很贵。

　　比如一台简单的监护仪，当时可以卖到13万人民币。一般老百姓去看病要用监护仪的话，根本用不起，因为医院的设备购买成本就很高。迈瑞创立后生产的监护仪比那个好用、漂亮，才卖1万多人民币。

　　当时，我们希望打破这一局面，进入高端医疗器械市场，否则中国人看病贵、看病难的问题可能永远解决不了。

　　1991年，我40岁，觉得自己应该进一步去做这件事。当然也有出于改善生活的需要，毕竟上个世纪80年代我一个月的工资才280元。于是我找了安科的一些同事聊了创业的想法，他们都很赞成。这样，我们六七个人一起成立了迈瑞医疗。

　　在那个年代，个人成立公司是很难的事。连注册公司都很难，我们拉了我的前单位中科院武汉分院和香港的一家公司作为股东，才解决公司注册和开办费(装修办公环境、购买办公设施)等问题。

　　资金困难在很长时间内都是我们的主要困难。我们找深圳科技局的财务处借过钱，也找商业银行贷过款，甚至还跑到美国华尔街去融资，吃过很多闭门羹，但都捱过来了。

　　医疗器械是一个多学科交叉的领域，涉及光学、生物物理、生物化学、精密机械、计算机硬件软件，几乎没有哪个学校开设了这么多综合的学科来教学生。在三到五年内，要想把医疗器械学会也很难。我们雇不起人，也雇不到人，还好创始成员都是做技术的，就先自己动手搞研发了。

　　因为迈瑞的产品比国外的便宜很多，我们慢慢打开了市场。到2006年时，迈瑞已经有十几个亿的销售额，利润也很可观。当年9月，迈瑞成为中国第一家在美国纽交所上市的医疗设备公司。

　　之所以选择去纽交所上市，是想开拓国际市场。如果你是一家没有名气的公司，产品也没有品牌，拿到国际市场去卖，很难卖掉。你要想打开国外新兴市场，必须获得别人基本的信任，那你只有到华尔街去上市。当你是在华尔街上市的公司，人家多少会有一点抓手，万一从你这购买的产品有问题，他知道该去哪里找谁咨询或维权。

　　不过，10年后，也就是2016年，迈瑞完成33亿美元的私有化交易从美股退市。我与迈瑞的另外两位联合创始人徐航、成明和，向银行借贷22亿美元作为私有化资金，共同以28美元/股的价格从其他股东手中收购了所有流通股份。

　　迈瑞从美股退市，大概有几个原因：

　　一是，此时美国的资本市场对迈瑞的品牌已经没有太多的影响。迈瑞能卖出产品，完全基于自己的品牌、质量和售后服务，它在国际市场已经被大家认可。

　　二是，中美两边资本市场不一样。比如迈瑞曾经遭到一些做空机构的干扰，时不时就成了做空报告的主角。每年迈瑞光为了应付这些，就要付出高额成本，我们没有必要花这个钱。

　　再一个，中国的资本市场渐渐成熟了。尤其是A股，越来越被大家看好，包括国际投资人。作为一家中国本土公司，我们为什么不回来呢？

　　迈瑞在美国的价值比在中国的确要低得多。比如一些小的公司，只有十亿左右的销售额、一两亿的利润，与迈瑞有着量级上的差距，但由于它的市值比迈瑞还高，融资能力就比迈瑞强。我们要是遇到同一个并购标的，竞争起来是非常难的。

　　并购是公司的成长策略之一，迈瑞也是如此。过去迈瑞先后并购了美国Datascope的监护业务，以及苏州惠生、浙江格林蓝德、长沙天地人、杭州光典、武汉德骼拜尔、上海医光、Zonare、UIco、北京普利生、上海长岛等公司。拿美国Datascope的监护业务来说，这是迈瑞在纽交所上市不到两年后的一次并购，经过此次金额2.02亿美元的交易案，迈瑞凭借优秀的整合能力，快速成长为全球第三大监护设备制造商。

　　培养真正的迈瑞人

　　2017年5月，迈瑞医疗首次申报A股IPO申请。之后一年多，在经历主动终止审查、调整板块改上创业板之后，迈瑞医疗于2018年7月成功过会。

　　2018年10月，迈瑞医疗(300760)登陆创业板，首次公开发行A股1.216亿股，发行价48.80元/股，募集资金总额为59.3亿元，扣除发行费用后的募资净额为57.52亿元。不论是IPO募资总额还是IPO募资净额，迈瑞均创下创业板有史以来的新高。

　　对于这一纪录，我们心里是没有预期的。实际上，我们不想发这么多股票，因为我们的现金流很好。但深交所规定4亿股以上公司最低发行10%，我们只能发这么多。

　　如今，迈瑞的股价大概在180元左右，是发行价的近4倍，市值也超过2000亿人民币。

　　但另一方面，很多国外医疗器械公司都有百年历史了，但迈瑞才创立不到30年。很多国外医疗器械公司一年的营收有100亿、200亿美元，但迈瑞才100多亿人民币。国外的品牌几乎把整个国际市场都占领了，而我们还在慢慢争夺这个市场。

　　我们的制造业，包括核心技术、科研能力、人才水平，都离西方发达国家还有相当远的距离。不管国家、民族，还是企业、个人，一定要清醒地认识到这一点，然后靠勤奋和效率来慢慢提升。千万不能觉得我们已经非常厉害了，就满足现状、止步不前。我们要想真正夺下国际市场，还要几代人的努力。

　　迈瑞去努力的资源和条件是很好的。我们在A股上市后，灵活的融资渠道和充裕的资金可以支持我们加大、加快开发和投入。

　　对迈瑞来说，最大的挑战是人才问题。这个领域的人才从国家层面来说，都还很匮乏。迈瑞现在应对这个问题比较快捷的办法，是在中国境外设研发中心，尽可能把当地的人才集中起来，给迈瑞做产品。

　　我们也有自己的接班人计划，原则包括：

　　第一，不用空降兵。一些所谓有高学历、强背景的牛人大咖，可能一上来就教科书式地给你管理公司。他没有贪污这样违法违纪的行为，却把公司弄坏弄垮了；他也没有太多的责任感，只是实践一下教科书或老师教他的理论而已。这样的人，我们绝对不能用。

　　第二，凡是高管的直系亲属、二代，我们不用。因为他对公司不一定很了解，或者说他这种亲属的优越感，会把公司毁掉。所以迈瑞有个规定——跟公司高管有血缘关系的应聘者，一律不允许进，包括我自己的孩子和亲属。

　　我们要用第三种人——自己培养的骨干。他在迈瑞工作了相当的年数，对公司的文化、产品、市场很了解，有责任心，觉得自己是一个真正的迈瑞人。

　　下一个10年，迈瑞的目标很明确：进入全球医疗器械供应商的前20名，这要求一年至少有100亿美元左右的销售。我们已经做了五年规划、三年预算，从新产品研发、到销售队伍、到内部管理，怎样支持我们去实现这样一个目标，我们想得很清楚。

　　中国医疗器械的行业前景亦是积极向好的。中国有人口红利，政府又非常关注民生。特别是“80后”独生子女，这一批人正是国家的栋梁。他们的父母亲正渐渐老去，如果不能得到很好的社会医疗保障，将分散他们的精力，对他们的工作产生影响，甚至对中国社会的发展都有影响。因此，政府特别重视，在乡镇卫生、社区医疗、新农合、社保基金等方面增加了投入。

　　可以说，今后十年，医疗器械产业或者说大健康产业将处在一个黄金时代。