上市一周年 小米“过冬”：雷军抛掉“速胜幻想”(2)

　　上市当月，小米便低调地在网上发布了米家智能空调。此后，小米和米家更多次在发布会上发布大家电产品。今年4月，小米发布了多款智能电视、立式空调和走步机产品。6月，米家发布了洗烘一体机、烟灶套装和智能门锁等产品。新京报记者7月8日检索小米商城发现，仅不同型号的空调产品，在售的就有6款。

　　中怡康线上周度零售监测显示，6·18期间，小米电视和空调产品分别占据了黑色家电和白色家电榜单的第一名和第二名。

　　但在十分成熟的大家电行业中，像海尔、美的、西门子、飞利浦这样的国内外家电巨头，会轻易被小米模式“革命”吗？也许没有那么简单。小米生态链企业云米推出互联网对开门冰箱后，李天戆第一时间去看了看，但并没有购买：“它只是把一块屏幕塞到了冰箱里，与其他设备没有什么联动。”

　　多次架构调整

　　大刀阔斧人事调整，雷军称“抛掉速胜论幻想”

　　随着小米上市，更多的人选择加入。2019年2月底，雷军透露，小米的员工数为2.3万人。这个数字与小米招股书中显示的14513人(数据截至当年3月底)相比，增长了约60%。创业九年过去，小米再也不是当初那个14个人一起喝粥的小米了。创业时期的扁平化管理模式，也越来越无法管好这个庞大的“超级独角兽”。

　　2019年2月份，小米层级制度开始落地。据媒体报道，小米内部头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。

　　上市一年以来，小米大刀阔斧的组织架构的调整和人事任命更是多达近十次，且与公司业务重点息息相关。组织架构上，小米成立了集团参谋部和组织部，“加强集团大脑”；成立技术委员会和采购委员会，加码研发和供应链管理；成立线下业务委员会、AIoT战略委员会和设计委员会，提高线下渠道能力、AIoT业务协同和产品设计水平。

　　人事调整上，雷军直接兼任中国区总裁，显示出抓好中国市场的决心；高级副总裁王川卸下参谋长职位，专注大家电事业部；供应链专家张峰同时兼任参谋长和集团采购委员会主席；颜克胜掌管质量委员会，硬件、软件的质量把控系于一身。

　　大规模的调兵遣将，预示着即将到来的市场大战会有多么残酷。对于雷军来说，他或许永远也不希望小米褪去创业公司的底色。在七月初的产品发布会上，他仍然将小米称作是“无数米粉成就的创业公司”。4月9日，小米九周岁这天，雷军在全员信中“吹响小米踏上创业第二阶段的号角”。

　　雷军在无数场合中说过，他创立小米的终极目标是“要改变商业世界中普遍低下的效率”。这也是小米一直强调的价值观——企业不一定是与用户博弈的，它更是值得用户信任的。小米要砍掉一切溢价，让消费者享受到最厚道的价格。

　　但要颠覆一个市场，谈何容易。随着小米“鲇鱼效应”的逐渐释放，摸清了小米渠道和技术软肋的竞争对手们，很容易有样学样，用互联网模式反过来抢夺小米的市场。

　　资深互联网观察家KESO在小米上市纪录片《一团火》中谈到小米的天花板时表示，曾经小米的想法和做法更具有颠覆性和革命性，但是现在“大家的差异性越来越小了”。

　　在手机市场从扩张到萎缩的节点上，已经是大公司的小米需要更强组织力和灵活性。据36氪报道，接手中国区之后的一个月里，雷军面谈了包括中国区核心主管、各省市线下主要业务负责人在内的上百名员工。在6月18日举行的中国区闭门会中，雷军宣布，将向新零售方面追加50亿元投入，用三年时间铸造一支“新零售铁军”。这50亿元将主要用于合作伙伴的额外奖励、渠道创新建设投入、团队培养与激励。

　　小米在组织和渠道等方面的大力补课能否带来业绩的提振，还需要时间的检验。但摆在雷军面前的一个问题是，曾经梦想着发起“一场深刻的商业效率革命”的小米，会不会在与友商的缠斗中逐渐被同化呢？

　　CC系列发布会结束后的第二天，雷军便马不停蹄给全国各地的小米经销商开动员会。

　　作为小米用户，李天戆每天都会打开小米有品APP，看看最近有没有新的生态链产品，但不知为何，“最近的上新速度明显慢了下来”。在他的“安利”下，一些同事和朋友在装修时也用上了许多小米生态链产品。

　　与此同时，设计师大童虽然已经离开了小米，但小米的股票依然套牢在手里，“没办法，只能长期持有了”。

　　在此前的中国区闭门会上，雷军强调，行业已经到了最寒冷的冬天，小米要抛掉所有“速胜论的幻想”。