柳传志：以贸养技是迫不得已，志存高远也要脚踏实地(5)

　　我再举一个例子，这个都是给咱们这儿学工科的同学听的，我们在推汉卡的时候，当时国内是有十几家竞争者的，我自己就是作为展览会的销售员也在那儿直接卖，我们做得最好的一款汉卡是三型汉卡。三型汉卡卖得最好的时候，跟我们竞争的有一家是湖南株洲的一个研究所，他们做的一款汉字系统，技术性能比我们这个高，而我们的研发人员就无论如何希望我们的研发的技术性能要压过人家，所以一定要及时推出四型汉卡，当时内部有过争论，认为四型还不够成熟，但是后来说，认为性能好，客户一定会买，结果就推出来了。推出来以后，确实就是不行，因为满是bug，就是到处都是问题，拿回来维修的时候，维修人员又跟不上，而且有很多bug当时设计者也没想清楚，所以四型汉卡一下就卖不出去，卖不出去问题在哪儿呢？再卖三型的也不行了，人家说你有四型的，等你四型弄好吧，三型的也卖不出去了，所以这块市场就丢了。然后后来又费了很大的力找回来，这个给我们一个什么很大的教训呢？我们是从研究所出来的，过去太容易把性能指标看得更高，因为你要写论文，你要是评奖的话，更多的是评那个，但是你要做企业，你要把东西卖到市场上，更多的要求是客户喜欢不喜欢。你卖汽车的，车的马力再大，车棚漏水人家照样不买你，所以这个对我们观念上是很大的冲击。我说的汉卡的事是86年发生的，正是由于这些事不断的积累，使得我们对怎么样办企业才有了越来越深刻的认识，所以在98年、99年，才能打出这样漂亮的仗。

　　第二阶段我们就占到了中国第一的位置。这个中国第一比第二、三、四、五名加起来占的市场份额还要多，所以我们那时候就是一个绝对第一的位置，然后再简单讲讲第三阶段。

　　所谓做全球第一，主要就是并购了IBM PC，因为IBM他有一款产品叫Thinkpad，在组织里面，企业政府里面，当时是绝对的王牌，这个品牌是被叫的特别的响，我们其实买主要就是买了这块东西。当这天宣布这个事的时候，那个印象是94年的12月8号，我的印象特别深刻，在酒店的会议室里面，那个记者多的有点像总理招待会式的，当一听说我们把IBM的Tinkpad买下来以后，记者热烈鼓掌，让我特别的受宠若惊，因为记者历来不给人鼓掌，都是人家给他们鼓掌，结果鼓完掌以后，记者老朋友上来跟我握着手说，老柳，说我们真佩服你们的勇气，你们死了也值了，真的没有人看好。后来就这件事，那时候我当然接受很多采访，也到北大光华管理学院EMBA班去讲课，那里面大概是两个班，90多个人，讲我并购这个事，我先问大家看好并购的请举手，90多个人有三个人举手，我一看两个都是联想派来学习的，没人看好，但是事实的结果是什么样呢？事实的结果就是04年我们并购的，04年并购以前我们的营业额主要在国内做是29亿美元，到了去年这个财年，是453亿美元，并购前占全球的市场份额那就是中国一家伙2.4%，现在是24%，这就是实际结果，蛇吞象就吞成了。这里边为什么会呢？这里面有好多好多的具体故事，我主要讲几句。

　　第一、当时深刻的分析了风险在哪儿，风险在三个地方，第一大风险，我们买的就是Thinpad的这个牌子，你买了牌子以后，以前的客户认为你中国人买了这个牌子以后，还是不是以前的牌子？人家认还是不认，这是第一个大的问题，怎么解决？第二个大的问题，就是员工流失，我买这个公司买的就是这个组织，没有什么更多的厂子值这么多钱，但是这些员工，国际的员工他们认不认你中国人当老板，行还是不行，这是第二个风险，这两个风险深刻研究以后，有了对应的方法以后，第三个风险就是文化磨合的风险。根据也是麦肯锡的调查，电脑行业并购成功率不到25%，更不要说小的并购大的这种蛇吞象，为什么呢？主要的问题就出在了文化磨合上，什么叫文化磨合？把话说透了就是，中国人跟美国人在一块，跟欧洲人在一块怎么干活，谁管谁，说话听不听，不是中国人，你比如阿里跟腾讯他们俩一结合，谁听谁的，怎么管法？都是问题。因为企业文化会差得很远，理念上也会差得很远，这个会发生很大的问题。

　　当年，惠普并购了康柏，梳理了大概有五六年，贴了很多的钱进去，我们有没有这个底气去做这个事？好，我就来讲讲后来出事还真就出在文化磨合的风险上。刚并购完了05、06年的时候，情况都还一般，就是说营业额、利润果然就等于1+1，虽然小于2，但是也是1.8，还可以，但是到了08年，金融危机到来的时候，就出了大的问题。第一、09年第一个季度，我们这个季度是这么算的，到12月底的那个季度我们就亏了将近一个亿美元，下一个季度就亏了26000多美元，这时候联想实际上就站在了悬崖边上，为什么呢？这个亏如果不进行坚决性的改革，就会永远亏下去。为什么？原因我来说说这个原因。

　　金融危机就是个导火索，导火索是什么意思呢？导火索不是炸药桶，就是真正的炸药桶是哪儿呢？有炸药桶的话，有这个导火索将来也会炸，没这个导火索，有这个炸药桶，别的事情引出来也会炸，根本原因就是并购后的企业管理文化还是有问题，文化上冲突很大。另外一个原来管理层有非常强烈的短期行为，这是什么意思呢？就是我们并购之前，预先就商量好策略，我们在中国有一套打法，就是对国外企业我们应该怎么做，因为我们在中国战胜过戴尔，戴尔从美国打到欧洲，94年以后，一路横扫，无人能敌，到中国来以后，大家看我们那个表，到27%以后就往下降了，这个没写出来，是为什么呢？是因为戴尔全力进入中国，我们打不过他。后来到了03年，我们彻头彻尾的把戴尔研究了一遍，推出了我们自己的双模式，然后用非常好的企业文化真把双模式做通了，是这么一个概念，后来戴尔来中国就再也没翻过身来，我们就想把双模式推到世界上去。但是就怕中国人出去以后老外不听你的，如果当真杨元庆上去做CEO，外国人真不听你的话，第一年如果有大的亏损，那个董事会会让杨元庆辞职，那就真的损失一员大将，那个损失就是巨大的，所以我们研究的做法就是，还是请杨元庆当董事长，CEO还是让人家老外当，在一个公司里边国企里边，他是喜欢说，董事长CEO，他是按官大来算，董事长是第一位，全管。CEO也全管，所以他是董事长最大，在纯粹的市场机制的治理结构里面，董事长实际上是不负责战略制定，他是负责批准，整体的运行从战略的制定到执行等等，应该由CEO负责，董事长是批准预决算，批准谁当CEO，批准这个战略等等等等，所以我们就希望杨元庆有个缓冲的余地，第一波先请老外来当这个CEO，如果不好，我们吸取经验教训，请他换个人，咱们上来。如果做得好，到期了，咱们也换个人请杨元庆上来。我当时内心就希望，中国人能不能好好管这个国际企业。