挖地球、揉汤圆，三全二代接班十年，陈氏父子上演反转剧(2)

　　成功者有之——浙商教父鲁冠球之子鲁伟鼎。他早在1994年，时间23岁时便担任万向集团总裁，成为富二代中最早的接班人之一。横店集团创始人徐文荣之子徐永安，于2000年接班，他通过资本并购把横店打造成了产融集团。纺织服装行业的老牌公司红领集团在创始人女儿张蕴蓝接班后，通过定制业务，让红领成为了从大规模生产到柔性生产转型的行业标杆。

　　失败者有之。如中国第一代民营钢铁企业代表海鑫钢铁的交接班。创始人李海仓之子李兆会原本就无心实业，接班后，海鑫钢铁成了他尝鲜资本运作的代价。

　　很多二代接班之后，多少都表现出了对父辈基业的改造冲动。这是年轻对自我证明的不自觉冲动。其中既有两代人对商业理解的不同，也与市场环境的切换有关。

　　为了做大三全，陈泽民自己也犯过类似的错误。他曾经通过家庭会议提出，三全食品进入餐饮领域，品牌名字叫“有知有味”。那时，陈南和陈希还没有完全接班。

　　“有知有味”被家庭会议通过后不久，陈泽民便开始对外放大话：两年之内，三全要在全国搞1000个“有知有味”的店。

　　最后发现，实际发展情况和他想象完全不一样。赚的钱连房租都不够。陈泽民后来总结说，“理想设计的时候是对的，实践得有点冒进了。”他想了一下，马上又说，“不是，也不叫冒进，现在看，是走得早了一点。另外一个，我不是埋怨，是他们没给我搞好。”

　　三全能够从失错中不断挽回的原因之一是：三全较为稳定的财务状况和谨慎的财务战略——在民营企业大幅度扩张的年代，这家公司始终未进行激进大股东质押等行为。

　　兄弟

　　陈希比陈南小三岁。小时候，陈南跟着当医生的父亲去了四川，陈希跟着妈妈留在了河南。

　　1979年，陈泽民从四川调回到郑州，后任河南第二人民医院当副院长。陈南在郑州商业大厦做经理。1992年，陈泽民想改善生活，增加收入，下海创办了三全食品。最开始的产品只有汤圆，因为陈泽民在四川学会了做汤圆。几年后，陈泽民叫陈南回三全，陈南觉得土，不愿意回去，直到又过了几年，发现父亲做得生意还不错，就回到三全，从销售开始做起。

　　一天，陈希向父亲提出了上市的建议。陈泽民当时说，“我们又不缺钱，银行给我们贷款，我们生意这么好，产品又这么受欢迎，发展是良性的，上市干什么？”

　　最先达成共识的是兄弟两个，他们开始在家里饭桌上向父亲灌输上市的概念。除此之外，还灌输互联网的知识。直到父亲想通了——上市好，对品牌好，对公司治理好，对风险规范好；1万多人的公司，不能再像一两百人那样管理了。

　　2008年，三全正式上市。第二年7月，陈泽民就把公司交给了两个儿子。除了控股权之外，他几乎大小事情都不再参与。

　　陈泽民说，“公司上市了，我觉得规范了，放心了，不用我操那么多心了。我岁数也不小了，他俩也不小了，都40多岁了，也该让他锻炼锻炼了。我不能像有的人，一直占住这个位置。”

　　父子就这样完成了仪式上的权力交接。其实，在这之前好几年，陈泽民就已经在为把企业交给两个儿子做准备了。以至于交接完成后，兄弟俩都没有任何感觉，除了职务变了之外，跟以前没什么两样。

　　陈希和陈南外表长得不太一样。据说，老二像妈妈，老大像爸爸。陈希回国进入三全后，干的第一件事是搞基建，那时三全正在扩张，陈希就负责建厂房。

　　跟陈希相熟的人说，“他话挺多，思维新颖。但是他有点排斥理论，实际上，要转型，要做创新，多听听可能是有好处的。”

　　兄弟俩从小玩到大，时不时也有争论。现在又一起接过家业，老大做董事长，老二做总经理。

　　这样的家族故事，在中国上市公司中并不多见。在股权不够多元化，职业经理人缺位的情况下，这样的设置，其实更考验兄弟二人。

　　两人分工明确，互不干预。作为董事长，陈南不参加总经理陈希的经营例会。陈南说，公司治理要有规矩，在一个经营团队都是职业经理人操盘的企业不能同时听见几个信号和声音。

　　这两三年，是陈南认为的三全食品的时间窗口。他和弟弟陈希要用这两三年的时间，完成对三全的内部改造。首先是事业部制，然后是员工激励。在他们看来，这是让三全从内部焕发活力、推出创新业务、让企业年轻化的根本。

　　陈南说，“我们可以是家族控股，但是不能家族管理。”

　　这是父子三人的共识。陈南说，“控股权最终一定要和治理权相对有些分离。家族成员也会发生一些意见不一的情况，这个时候职业经理人团队其实就变成了一关键少数。”

　　陈希有一段关于执行力的话，听起来与陈南现在做的事情很是呼应。

　　他说，要解决一个问题非常容易，关键在执行力。这需要很好的顶层制度设计，让人有意愿去做良好的规划、良好的执行。

　　陈希还说，中国市场是个很神奇的地方。可能什么事都干得出来，也可能干出非常好的事情。这与充分的不确定性有关，也让中国蕴含着更多的可能性。

　　这也正是他们兄弟俩的可能性。