德企伍尔特中国CEO谈在华25年：感受到巨大的市场 也遇到聪明的竞争者

　　在“微笑曲线”理论中，技术与品牌占据获利高位。而德国制造，也正是基于其技术和品牌被广为认可。德国盛产“隐形冠军”，它们不少从小作坊起步，专注某一细分领域的市场，最终成其大。

　　1994年，主营装配与紧固件业务的德资企业伍尔特集团进入中国市场，《人民日报》此前将伍尔特集团誉为德国“隐形冠军”。目前，伍尔特集团在中国布局了多项业务，在华东区域浙江海盐还建造了可辐射亚洲市场的智慧物流仓储基地。

　　事实上，如何实现高质量发展，对于当前中国的制造类企业而言，是一个现实而又紧迫的问题。6月15日，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)采访了伍尔特(中国)有限公司首席执行官Larry B.Stevens(以下简称Stevens)，试图了解这家德国“隐形冠军”的发展路径与其应对竞争的策略。

　　中国聪明的竞争者驱动我们进一步发展

　　NBD：伍尔特进入中国25年，从刚开始的装配和紧固件业务到如今在中国布局汽车、建筑、工业系统、装配技术等业务，在这25年间，你怎么看待中国市场的发展？感受到了哪些变化？

　　Stevens：梳理过去的这些年，我认为有两个发展的里程碑。第一个是2015年，当时做了一个决策，将中国境内所有的伍尔特公司整合在一起，也正是基于这个决定，才考虑在海盐建造智慧物流仓储基地，伍尔特的产品都可以在这里仓储并通过物流运输至全国各地，甚至辐射亚洲市场。

　　第二个里程碑将会是，伍尔特中国在本地实现10亿元销售额，我们希望将中国区域的公司都充分运营起来。我们将在中国继续投资，就像其他外资企业一样，我们将中国市场定义为有巨大增长潜力的市场。

　　而经营的挑战在于，中国现在不再是一个低成本的生产制造中心，现在更加追求创新，本土竞争对手对产品的质量在不断提升。在10年~15年之前，伍尔特在当时做销售是比较容易的，而现在，本地的生产厂商懂得了消费者需要什么，也在提供更高的产品质量，这就给我们提了一个要求，要更加聪明、有效地运营我们的公司。对公司的挑战是，我们会考虑公司还可以在哪些方面做提升，保持我们和中国本地供应商在产品质量、创新等方面的优势。

　　另外一个挑战是，目前中美两个国家在经济贸易等方面的摩擦。

　　NBD：据了解，伍尔特集团最早是从一家小作坊起家，到目前市场遍布全球，成为行业内的头部企业。从小作坊到“隐形冠军”这一转变，发展的关键有哪些？

　　Stevens：莱恩·伍尔特教授一直说要倾听客户的需求，要从创新的办法入手，所以最大的成功因素是倾听客户。客户知道哪里需要改进，但他们可能不知道如何去解决。第二个因素是表达感谢，我们都是客户的员工，如果客户信任我们，要表示感谢，听起来有一点老掉牙，但是这是伍尔特集团一直倡导的。

　　NBD：德国制造以其技术和产品而被市场所称道，很多中国制造类企业也在向德国“同行”学习，你对此怎么看？

　　Stevens：他们是非常聪明的，一些成功的公司，他们把看到的一些想法运用到自己的公司。也有一些公司到德国去“拷贝”一些成功企业的做法，但最终可能失败或者将失败，如果这些企业对在德国的所见所闻保持一种开放的心态，并且将一些想法带回中国，用自己的想法将看到的新想法融合在一起，那将可能会成功。

　　不过，我们看到的一个事实是，西方的很多公司会反过来看中国企业。有些德国企业会有这样的想法：如果做这件事情的方式，不是以德国的方式去做，那就是不对的。但是年轻一代的德国人，到世界各地工作，他们发现世界上很多事情的发展并不是按照“德国思维”想的那样，很多德国年轻人也会到中国工作。我们现在也在和中国本土企业合作研发新的创意，将这些创意落地，并将它们带到德国去。

　　企业并购要注重文化融合

　　NBD：我们接触到一些中国制造类企业，他们会从原本的单一主营向多元化发展，他们比较大的担心是行业的天花板可见，企业增长易现瓶颈。一些企业会通过跨界并购的方式做多元化经营，但也会陷入到“协同性陷阱”中，难以驾驭或者融合并购的企业。伍尔特集团在全球布局，也有全球并购的经历，从你们的经验来看，企业在并购过程中应注意哪些方面呢？

　　Stevens：做跨界并购这件事，我认为是非常艰难的。一家企业要去并购不同公司时，并不仅仅是购买公司本身，还要将不同公司的文化进行融合，而公司的文化本身是非常宝贵和珍贵的，也是很难融合到一起的。

　　伍尔特集团也在全球并购了一些企业，它在这个过程中做的一点是，允许并购的企业保留原来的企业文化，同时让伍尔特的文化融入到这些并购的企业文化中。这个过渡的过程是非常长的，当你做这些并购的时候，必须非常耐心。不能要求一家公司在并购后立马发生改变，而是应该慢慢地融合。

　　NBD：那么，伍尔特集团在做全球资产并购的过程中，遵循的是怎样的战略？

　　Stevens：到目前为止，伍尔特集团在全球并购过程中，会考虑并购标的企业所在国的市场有无涉足，或者标的企业生产的产品是否在我们核心产业链中。我们可能会去看一些国家，调查这个国家有无我们的产品，市场有无增长空间。比如说，如果我们收购一家红酒企业，我们会去了解，这家企业的客户业绩有无增长、这个国家的消费者会在哪些方面消费。

　　NBD：我之前阅读过一本关注德国制造的书籍，写书的作者通过大量的采访和考察总结出的一个观点是，德国制造业的“隐形冠军”们在发展过程中可能面临德国老龄化加剧以及少子化导致的劳动力不足等问题，而针对这一情况，新兴市场的企业通过技术创新可能存在弯道超车的机会。基于你对德国企业以及新兴市场的了解，你怎么看这一观点？

　　Stevens：德国、中国和美国的社会，都在想办法利用现有的技术提高生产效率，对于那些人口没有降低的国家，仍要想办法提高生产效率。这不仅仅是因为效率本身的问题，因为如果低效保持不变的话，对现有的资源是巨大的消耗。现有的能源、资源消耗还是非常高的，他们耗费了很多自然资源，我们要提高生产效率，更好地循环利用现有的资源，我希望发达的国家能够帮助欠发达的国家，对环境更负责，而对上述作者的观点，某种程度上我是认同的。