大的转变正在发生：黄云飞谈能源互联网与智慧供应链(2)

黄云飞认为，“在煤炭整个全流程，从矿山到最终用户电厂这一端，有一块非常重要的成本构成，就是物流运输成本占煤炭总价值的比重，大概20%~60%不等，平均将近40%。所以在运输端，如果能够有一些手段去降低成本，对于整个煤炭行业总体成本，会带来可观的影响，这也是我们从平台作为切入点的一个重要考量”。

产业链和价值链：大的转变在哪里发生?

大的转变可能从几个方面发生。

产业互联网，终究是基于价值创造的。原先以平台视角来看，可能有些带贸易特征，通过谈判增加利润，去创造平台的价值。“现在我们最大转变是，不再从贸易平台的角度去思维，而是从产业链上角度去思维。必须通过一些手段，为整个产业链条带来价值。而且，这个价值必须是共赢的价值，而不是零和博弈的价值。如果是博弈的价值，从产业链条整体来看，是冲突的”。

黄云飞认为，“必须从这个全产业链新角度来思考突破。否则，单纯就交易本身来说，其实是一个博弈环节，没有共赢，一方高了，另一方就低了。”

那么，如何能够做到协作共赢，而不是简单博弈呢?

先看物流端。比较而言，大宗商品的物流领域，我们跟发达国家相比，大概有30%左右的差距。这种差距，主要的原因体现在，我们的整个物流供应链、或者物流服务的企业，其规模的聚集度是非常分散，而发达国家却非常聚集。例如，在美国、欧洲、日本，共有几家大型运输企业，屈指可数。而中国同类企业，却数量众多，聚集度较低。——聚集度增加了，就带来了可以进行优化调配的可能性，就会增加很多商业机会。“我们现在就是努力用数字化技术创新和模式创新的手段，来‘虚拟地’提高行业的聚集度”。

同时，我们国家现在也在逐步去改善，针对物流运输、供应链领域，现行税收政策的合理性被重新认真考量，还有可能出现面向最终端的一些解决方案，来降低整个物流运输的成本占比。

再看金融端。“可以带来共赢的另一手段，就是通过现代金融服务的手段，为这个产业链提供更加精准的‘滴灌’。因为大宗商品，像煤炭这样的大宗商品，金融是必不可少的。原先最可能是货物的交易端，有相当大比例的融资需求。现在，在物流运输领域，其实也有非常大融资的需求。”

目前来看，在这个领域的融资成本还是比较高的，当然核心是因为这一领域的经营风险，较难去跟踪和控制，使得相应融资成本较高。

黄云飞强调，“如果把商流、信息流、和物流，都能够很好地整合到一个平台上”，包括从供应商到最终用户，都整合到一个平台上，就有可能产生很多数字化的融资的场景，而且风险也可以较好地去评估和测量。这样，就可以让更多成本相对更低一点的资金，能够与相应融资场景进行匹配。

“带来了低成本的资金，事实上将导致整个供应链的总体拥有成本的下降，对最终的用户，整体的成本也会下降”。

价值链的整合与提升。“这种分散，对我们从业者来说，意味着进一步整合的机会”。“整合也有不同方向，有一些可能完全依托互联网平台去做整合，还有一些，可能是借助原先的核心企业，比如我们传统的供应链的链主，对这种资源进行整合”。

黄云飞表示，将要采取的手段，可能是双向的，既借助互联网的手段去做资源的整合，也借助企业自身作为大的一个需求端，即：电力行业、电厂、大的需求端资源的需求的掌控能力，来对上游的信息来进行优化和整合。但是，目的还是希望能够创造一个生态，生态的原则就是一个共享、共生、共存这样的系统。相互能创造价值，一个共赢而不是一种博弈的体系。

多数供应链从业者都认同，今天国家提倡的现代供应链，跟原先的供应链特征有所不同。“原先供应链主要围绕链主，形成了这样的一种连结的结构，而现在我们讲的现代供应链，它是一种新型组织形态。这种组织形态，既有结构，也有激励”，它的驱动方式不同，也是一个比较复杂的系统，并不是一个简单的、围绕某个核心企业所天然形成的链条，黄云飞总结：“这可能是跟以前的供应链的创新最大的不同的地方。不只是业务模式，供应链是一种新型的组织形态。”

最大的挑战是什么?最重要的突破点在哪里?

最重要的切入点在什么地方?最重要的切入点在什么地方?

“必须要搭建起行业的生态系统”，黄云飞的表达很肯定。“我们认为建系统，最关键不是怎么管好自己的业务，而是怎么样去连接外部的场景，所以我安排同事们去互联网公司了解一下，看看他们的保理公司，跟他们的业务形态，之间怎么来做衔接的?”

黄云飞认为，在上海电商的自身公司的供应链生态之下，最大挑战就是如何从一个传统的保理公司，变成一个互联网化的、或者说未来供应链化的金融服务公司。

“应该彻底的转型，跟互联网结合起来，这样才能够吸取得到整个生态的参与，带出来我们的贡献，这种贡献就是我们的场景，而这种场景，要能真正变成有价值的东西，就要做互联网化转型”。

另一大挑战，就是面对风控尺度和类型的不同思维。如果不转型，今天互联网金融产品的设计，拿到企业传统的风控部分一审核，基本上都是“无法通行的”。

从传统风控部分的尺度与维度来评判，肯定认为互联网金融产品的风险太高。基本上，传统风控所需要的“很多要素”，今天的互联网金融产品是没有的。

很多企业都志在推动创新，而且开始沟通时，大家的热情都很高，都认为“必须要互联网化”。但是，真正做产品的时候，公司内部的各个部门，包括风控的部门，就会有很多不同的声音，这是由不同的逻辑决定的——“因为大家的语言不一样，你这里觉得是天经地义的，到那里却处处都是违反规定的，因此，内部审核无法通过”。

“所以说，我觉得理念和整个思维的转变，是保理公司面对的一大挑战。要进入真正的蓝海，必须模式要创新，而且模式创新先要观念创新，否则是不可能持续下去的”。

“其实如果没有模式创新，这个事情没办法继续做，因为原来传统保理公司，人家能够做到的，其实已经达到了旧模式的上限”。