陈春花：打造共生型企业 7-Eleven做对了什么？(2)

　　再往后我们就会发现，人类组织开始进入到一个技术出现的时代。第五派是“技术造成组织类型巨大的不同”，技术出现的时代就会使得组织结构由原来很简单的直线制，到后来的层级制，再到后来的事业部制，再到超事业部制，然后出现了我们现在所谈到的技术对组织的巨大冲击，你可能看到网络型的组织就会出现了。

　　我们把这些结构的效率都做出来之后，组织的效率继续出来，就是第六派，“开放系统理论”。组织得开放，如果你自己是有边界的，你就没办法真正的接触到更优秀的人进来。然后，我们就会回归到一个我们在理论学界特别坚持的一个部分，叫做“制度规定”的一个组织概念。这就是整个组织思想过去的脉络。

　　而我们今天遇到的更大挑战就是我们必须回答，在每一个时代，组织到遭遇的问题是什么？我前面回顾的这七个学派，回答的都是组织在当时遇到的问题。但是这七个学派都没有回答我们今天遇到的难题：互联网技术。互联网技术到底对组织提出了什么样的挑战？这就是这本书，也就是我本人在2012年开始就不断问自己，要回答的部分。

　　组织在互联网时代面临的三个挑战

　　我们来看看这个问题到底是什么。互联网时代对于一个单体组织来讲，要面对的东西跟以前不太一样，它会遇到三个完全不同的东西：

　　1.深度关联而又表面无序的市场

　　第一个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。比如说，我们出这本书，在中信出版，但是我相信它需要借助更多的关联才让更多人知道这本书，它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达这本书，包括今天我们邀请的媒体朋友，可能从你们的视角去传播这本书的时候，我们才会让更多人知道在这个时代当中组织的挑战到底是什么。

　　所以，实际上你会发现它完全是深度互联的。但是，这里有一个难题，这个难题就是这种互联的表面是无序的，好像我们完全找不到规律。

　　所以，我跟非常多企业家交流，他们会感觉现在的难题就是不知道。不是焦虑，现在连焦虑这个词都描述不了大家的心情。它变成一个完全未知的状态，其实人在未知之下是很恐慌的，但是我们现在正处于这样一个状态。

　　2.核心竞争力无法形成壁垒

　　自己的核心能力对你没有帮助，这个是更令人恐慌的。其实我最大的核心能力真的就是写书和讲书。他们说我只有三件事，看书、写书、讲书。有人问我，为什么可以写那么多书，我说，我每天4个小时就是安静的写书，不干别的事情。我不知道今天还有谁能够做到这一点。

　　每天如此，所以你们会看到我陆续不断地出书，“春暖花开”公众号不断地有文章发出来，出去跟别人分享的时候，也不断地有观点放出去。但是，你发现这个核心竞争力对你来讲有可能是差的，为什么？如果不能跟大家交流，仅仅都是自己讲，都是自己思考，其实会陷入一个陷阱，就是你认知这个世界的能力在退化。

　　所以，我现在又要求自己以更大的力度来接触更多的企业家，接触更多的新兴企业，接触更多的不同的跨界的这些领域，包括我对自己说，你去实践。其实这个挑战是非常大的，我不去做是没什么风险的，因为我已经证明过了。但是，为什么还是要去做？很重要的原因就是，没有注定成功的金科玉律，大家一定要记住所有的经验都会产生意义。

　　很多企业家跑来跟我说，老师我的企业很小，你愿意帮我吗？好像你帮助的都是大企业。我说今天哪有大与小之说，只有快与慢之说。如果你今天还说自己是大企业，或者小企业，你肯定是被淘汰的。因为我们现在的增长速度实际上跟大小没有关系，跟快与慢有关系，八年前不会有人想到小米会成为八年后市值如此高的企业，按传统的意义来讲，这么高市值的企业的成长时间，可能得50年。在六年前，没有人会知道滴滴出行是一个什么品牌，两年前没有人会知道OfO或者摩拜……

　　因为在我们的概念当中,品牌打造要一百年，而现在只需要两年。所以，这个大与小一定不是你应该讨论的话题，那是一个传统的逻辑。我们新的逻辑就应该从快与慢去讲。

　　所以，你会发现无论是7-11还是华为，他们最大的特点就是抱有极强的危机感，而且没有成功，只有成长。这是第二个变化。

　　3.无法预知的新挑战

　　第三个变化是我们没有办法知道未来什么东西在变，这是更难的。这意味着你没有办法预知你的挑战在哪里？

　　我2018年跨界到网易经济年会发表讲话，那是经济学家的领域，我为什么上去讲，原因就是我想告诉各位，在一个大的经济环境下，作为企业经营者要讨论的视角到底是什么？所以几乎我们看到那些优秀的企业都在跨界。

　　假设中信出版要继续有强有力的发展，也必须得跨界，不能在我们概念里边只是一个出书、卖书的企业。连我自己也是一样，我不能只是看书、写书、讲书，我肯定还得能干点别的事情才行。

　　我们以前遇到的挑战，是说你的竞争对手是谁，产业上会不会有机会？然后你预测未来三四年的产业变化到底是什么？但是今天你会发现所有这些问题都跟你的产业没有关系，因为所有产业都在重新定义。

　　为什么我会用“共生型组织”这个概念？第一个原因就是因为任何组织形态的目的都是为了回答一件事情：怎么取得绩效。为什么泰勒分工的概念能够被大家接受？就是因为一个人从头到尾做一根大头钉，和五个人分工做一个大头钉，后者效率是前者的几十倍。

　　所以，在这个时代我们就要思考，什么东西在决定组织的绩效？我们今天这个时代有个很有意思的不同，就在于组织绩效由内部移到了外部。换个角度说，就是即便你今天自己做的很好，你会发现自己还是被淘汰，为什么？

　　因为有一个跨界的人，用一个完全不同的游戏规则来做你这个行业。你把成本降到最低，把效率提到最高，他都不跟你玩这个游戏，他决定既不谈成本，也不谈效率，他跟你谈流量，那你就完蛋了。所以，你就会发现你的绩效，自己怎么努力都没有外部的影响大，这是我们这个时代的第一个变化。

　　今天的第二个变化，就是你会发现你真正价值的获取已经不仅仅是分享，还必须是协同。我们很多时候还在意说我可以分享什么东西出去，这个重要。但是，更重要的是你要跟更广泛的人做协同。很多企业真的是没有边界一样，你会看到那几大巨头，好像就没有边界，好像什么行业都可以做。

　　这件事情让很多人非常紧张，但是我真的想提醒各位，也许这就是未来的生态模式，就是没有边界，就是要协同。你协同的范围越大的时候，其实你的生命力会越强。