从零开始，在竞争中杀出一条路——专访上汽集团副总裁蓝青松(2)

　　这也带来另一个难题，周期长、库存品种多、成本高，设计人员不断地重复设计，投入也很大。后来，我们就开始考虑是否能够进行大规模的智能化订制，这对我们来说，技术上是可行的，但对整个业务体系的冲击是巨大的。我们之前是流程信息化主导这些流程变化，现在是用户来主导这些流程变化，也就是说，决定权已经不在公司内部了，而在用户那里。他们的需求牵扯的是整个组织的变化。

　　HBRC Time:这对员工来说是一个非常大的变革，如何说服他们来接受这种变化？

　　蓝青松：我们从零开始。在中国市场上上汽大通品牌知名度几乎为零，美誉度也无从谈起。因此我们回到业务的原点，啃硬骨头，起初接到的很多订单都是行业合资企业不愿意做的，用户订制很高且吃力不讨好那种。但我们如果不接，就拿不到更多订单，只有啃下硬骨头，用户满意才能带来新客户，企业才能发展。

　　订制在所有行业都是一个高端的个性化，更好的用户体验能带来更高的价值。从中，我们也清楚地看到中国消费者这些年来的习惯变化。现在大概80%以上的用户是通过线上来订制，了解我们，订制我们的产品。

　　虽然我们是一家国企，但我们实际上是一家市场化竞争的国企。上汽初期的发展是合资合作，我们相当多的干部，包括我本人都在合资企业工作了很长时间。上汽大通的股权结构是国有控股，但是我们所有的业务是市场化的，管理体系是市场化的，薪资也是市场化的。我们有很强的淘汰，不这样做，是不可能面对汽车市场如此激烈的竞争。

　　再者，还要有强有力的组织推动，特别是在初期。在组织转型当中，流程会重组，流程的重组会带来组织的冲击和变化，因为流程是被组织管理的。据我观察，这个过程中会有15%、20%非常优秀的干部和员工脱颖而出。这些员工就是我们的组织员工，我会在推动变革当中，给他们奖励，也就是让他们肩负更大的重担，承担起责任。

　　HBRC Time:这是公司组织能力提升最大的一方面吗？

　　蓝青松：应该说这是我们现在瓶颈最大的一块。我们做了一些尝试，从流程驱动的组织变成用户驱动的组织，过程中组织经历了很大的变革，我们目前还在过程当中。我们做了一些改革，但是整个组织的转型还没有完成，我们现在还在路上。