小米公司能力的修复、复制、升级与新建(2)

　　现在在Quora上回答问题的印度籍用户，只要对比OPPO/vivo，就大多站小米，对比华为则态度微妙，有个回答的原话是：“如果想要一个没iPhone那么贵的好手机，买华为，如果想要一个惊喜的高性价比手机，买小米。”

　　2018年初，雷军表示要在10个季度后重返中国市场第一。这不仅是经营目标，也是底线。届时，如果公司能力还没完成升级，无法复制至全球市场，一旦叠加新兴市场的变更节奏，财报会很难看。

　　第二、事关公司能力与市场需求的匹配度

　　知名分析师Ben Thompson直言小米是时机产物。很大程度在于它的旧能力适应的是破坏性创新市场(不涉及重大技术变革，主要是组件组合层面的创新)，而不是存量市场。

　　小米对供应链的掌控是一种搭积木行为，也就是说积木不是小米自造，小米的Paradigm集中围绕在组件成本、产能方面做优化，它获得的是某种垂直优势，不是像高通芯片那样的横向垄断。

　　进入存量市场后，小米的垂直优势很容易被拥有技术、金融资源的竞争者打破。因为：不同市场的消费者，对同一产品性能付费意愿不同，在存量市场，差异化的价值大于性价比。通用销量之所以能反超福特(千篇一律的T型车)，就在于它可以更便捷地(如提供分期付款)为存量市场的消费者提供差异化产品(多款式时尚车型)。

　　在提供差异化价值时，虽然公司能力优劣不完全由技术投资多少决定，比如全球影印机领先的佳能，其研发投入曾远低于竞争对手。但是，如果缺乏对前沿技术的充分了解，也就谈不上在组件内部实现垂直整合，那么将很难比竞争对手更快、更低成本地建立差异化优势。

　　华为销量爆发，正是起源于拍摄能力的突飞猛进。当竞品普遍标配高通芯片，只能借助修图软件优化拍摄能力时，华为的自研SoC芯片整合了寒武纪的AI芯片，拍摄能力大幅提升，差异化优势凸显。从去年销售数据看，这种优势显然一直延续到了Mate 20与MIX 3的竞争。

　　自研SoC芯片是典型的组件内部整合，它需要集成不同功能的芯片，而不是自造轮子。这是一种持续性创新，需要长期积累，先发优势明显，小米暂时只能实现高通中端芯片的处理力。

　　第三、升级公司能力与增加技术研发投入不同

　　公司能力形成于特定任务的重复解决。也就是说，如果将之适配到其他任务，就像是让毕加索参加唱歌比赛一样低效。增加技术研发不一定可以升级公司能力，因为技术产生的资源需要经过Paradigm才能转变为消费者需要的价值，一套Paradigm无法完成两种截然不同的任务。

　　雷军可以自上而下强力主导小米MIX 1的研发，拿出一款相当惊艳的产品，却没有办法在架构调整不到位的情况下，保持后续产品的差异化优势，所以MIX 2和MIX 3表现疲软。

　　升级公司能力，重点在改变Paradigm的价值观和流程。

　　去年年中，小米在招股书里提到第一条战略是重视创新时，还没有具体规划。今年初，小米分拆品牌。在我看来，该举措的目的不仅在于市场营销，更在于在完成性价比任务的旧Paradigm外，升级一套新的Paradigm去完成创新任务。

　　所以小米不只要分拆品牌，更要分拆组织结构，并为之注入与新任务——创新——匹配的工作流程。既然选择了用现有组织去升级公司能力，那么阻力将在内而不在外，业已持续半年之久的内部调整还远未到终局。

　　四、AIoT里的新建

　　第二个问题与To C服务的收入质量有关。

　　虽然小米商业模式复杂多变，但当你了解它的公司能力，会发现其实只有两种商业模式：

　　To C：整合智能手机供应链，以近乎免费的价格赠送手机，聚集C端用户，希望凭借服务盈利。

　　To B：将电子产品供应链的掌控力以及C端用户的聚集规模商品化，出售给B端用户，收取某种服务费。

　　在To B收入中，小米相对强势，有多种收益形式，如，股权收益、50%的利润分成、8%的渠道费。因为小米为B端市场提供的商品不仅稀缺，而且能够以投资为起点，通过一系列商业协议确保对爆款产品的独家分销，实现服务定价权。

　　以米家洗衣机为例，它背后的生产商吉德集团早在1980年就已成立，浸染白电代工领域多年，产能、研发成熟。吉德之所以选择与小米合作成立子公司，就在于小米能为之提供品牌和聚集用户的资源。这是吉德所缺乏的，它曾签约孙俪试图自建品牌，却以失败告终。

　　在To C收入中，小米的服务盈利形式单一，主要是广告。尽管互联网业务毛利率可以达到68%，但收入规模小，而且提升不易。2018年Q3，用户人均收入仅提升2元，就已频繁被怼体验差。

　　从某种角度讲，小米的To C商业模式只在营销流程上实现了互联网属性，没有在收入意义上完成互联网公司的创建。

　　2014年，《华尔街日报》曾对小米的营销流程有一个精准定义：“the novel idea of selling hardware by gathering a large user base”。一般来说，互联网公司会聚集用户卖广告，硬件公司不会聚集用户卖硬件，这种想法是小米特有的。

　　问题是，它的用户资源只被旧Paradigm完成了销售引流，却没有锁定服务收入。

　　将不同业务都转化为销售流量的这种特点，在小米估值倍数最高的IoT板块里可见一斑：

　　不少投行估值小米的IoT与生活消费品业务时，会参考亚马逊，给出一个高倍数。这种观点不仅忽略了AWS业务高利润的背景，而且严重依赖一个假设——在小米的IoT业务里将诞生一个赢者通吃的基础平台。

　　开放的价值观一定产生赢者通吃的平台吗？如果有网络效应，从哪儿开始呢？

　　首先，小米的IoT平台允许第三方云计算接入。换言之，小米无意在这一层建立某种平台优势。毕竟云计算市场先发优势明显，亚马逊早在2004年就已把云计算能力商品化，截止到2018年第三季度，前五大云平台的全球市占率高达75%。