一曲无声的赞歌(3)

　　古往今来的变法、新政和改革，从王安石到张居正，从庆历新政到洋务运动，基本上都是“动标不动本”。内部变革如此之难，因为它意味着重新分配利益，固化的山头和圈子不愿意放弃既得利益，会千方百计阻挠。当遇到寒流和挫折时，这些改革往往就会停下脚步，最终偃旗息鼓，不了了之。

　　但华为的改革没有停下脚步，反而在逐步加速。在研发体制改革如火如荼进行的同时，华为的供应链系统在元老郭平的领导下，实施了IBM先进的ISC(集成供应链)系统，重构了订单、采购、制造、物流、交付等一系列流程。变革完成后，华为库存周转率大幅提高，订单履行周期缩短近50%。

　　而接连决策失误的任正非，也意识到自己的专制已经成为管理的障碍。

　　2003年，59岁的他决定不再恋权，在美世咨询的帮助下引入经营管理团队(EMT)系统，从大权独揽变成8位高管集体决策。任正非坚持不当主席，由8名成员轮流担当。到了2011年，华为更进一步，实行轮值CEO制度，进一步分散权力。

　　这场寒潮的最后一场雪，在2003年初如约而至。1月22日，在距离春节只有9天的这个时间，思科向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，打响了华为海外出征的第一场遭遇战。

　　多年之后人们会发现，这场遭遇战突如其来地爆发之时，在寒潮中坚定改革的华为早已脱胎换骨，各条战线上的大规模反击，已经箭在弦上。

　　3.反击

　　2003年1月30日，郭平抵达美国，担任与思科遭遇战的前线总指挥，他们的年夜饭，是在宾馆里叫的外卖。

　　郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。当时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来拜访郭平的导师[9]。1988年加入华为后，他把同学郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种示范效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

　　在郭平带队在美国迎战思科之时，郑宝用正在接受癌症手术，而李一男却成了华为最担忧的本土敌人。李一男于2000年离职，最开始港湾从事代理业务，但技术天才李一男显然雄心不在此，很快就招兵买马，攻入华为核心产品领域，并大量挖华为和中兴的员工，正面展开了跟老东家的对抗。

　　任正非对此耿耿于怀。他后来对李一男和港湾的前华为员工说[10]：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的……内部许多人，仿效你们推动公司的分裂……成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样……”

　　2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。

　　如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

　　经过内部管理革命后的华为，此时发挥出了恐怖的战斗力：仅用6个月时间就攻破了小灵通技术，并且借助强大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块(之前一度高达2000块)。于是UT斯达康迅速被打成亏损，2005年亏损5.3亿美金，只好忍痛砍掉3G产品线，彻底沦为末流。

　　2005年收拾完UT斯达康之后，下一个便轮到了港湾，策略简单、过程惨烈。“打港办”成立之后，它被赋予了绕开IPD管理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就采取几乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗费了4亿元来打港[10]。在这种攻击下，港湾被迫缴械投降，于2006年被华为并购。

　　2006年7月，《中国企业家》发表封面文章《别了，港湾》，封面上的李一男沉默而悲壮，目睹这一切的每个中国科技企业都心惊胆战。

　　如果说华为对付UT斯达康和港湾的过程多少有些“中国特色”的话，那么它在应付思科的过程中，展现的则是一副充分遵守和利用国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前，任正非说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平去美国后，每去一个律师行就问：“万一打败了，我们要赔多少钱？”

　　在种种不利的情况下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1]，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关(Edelman PR Worldwide)公司，一起制定计划引导舆论，慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。

　　在应诉方面，华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终检验方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。

　　凭借这种“很美国”的应对方式，华为赢得了与思科的和解。2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。

　　2003年之后，华为慢慢走出了冬天，同时各条战线的绝地反击，让一大批核心骨干得到了锻炼，而华为的研发、财务、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。经历了2000~2003年的增资停滞之后，华为在2004年重新加速，收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。

　　在华为反击的同时，一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实：2002年，1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。此后，大批受过高等教育的年轻人源源不断地涌向社会。在那时，媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找工作难，“工程师红利”这个词，没几个人听过。

　　工程师是任正非的挚爱，华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

　　对于已搭建好巨型公司管理架构的华为而言，这些廉价好用的理工科毕业生，是珍贵的资源和宝藏，他们的足迹将随着海外业务的崛起，而遍布全球几乎每一个角落。

　　4.崛起