云集CEO肖尚略：拥抱变化时，大多数人是缓慢的(2)

　　肖尚略：比如其它电商公司一天有一个亿的流量，我一天只有一千万的流量，但它要服务五千万个SKU，我只需要服务五千个SKU，我们的SKU只有它的万分之一，但流量是它的十分之一，这就是我的竞争优势。这里的逻辑是精选供应链。

　　原来的价值链里，成本30块的东西卖100块，70块是成本，其中物流、客服、云这些服务占了20块，渠道占了50块，渠道里面包括代言人解决信任，代理商解决分发，广告解决消费教育，渠道解决零售。今天我们把这个四个角色集合到店主身上，这是巨大的成本降低。店主拿20块，云集拿15块——这其中大部分还会分给各环节服务方，云集只拿3块净利润，这样的价值链改造传导到最终的销售价格上，同样的产品我们卖65块就可以了。

　　36氪：这个模型似乎更适合成长期的中小品牌。

　　肖尚略：今天很多主流品牌都在找我们，但大品牌只占我们销售的30%。在云集，从零到销售额过亿的新品牌去年诞生了十几个，今年预估能达到三四十个。传统渠道中，创新品牌很难跟大品牌去竞争广告。

　　36氪：可否理解为，分给店主的那部分利润，相当于你们的流量成本？

　　肖尚略：一定程度可以这么理解，但我认为谈流量实际是把自己局限住了。电商有两块关键，一块是供应链服务，一块是需求的收集。今天我们找到了大量的闲置资源去协助云集收集需求，店主群体提供的是代言人、媒体和渠道的价值。

　　36氪：你是怎么发现这些“闲置资源”的？

　　肖尚略：我原来是淘宝卖家，到2013年、2014年，即便很努力地做也只有10％—20%的增长，那时的变化就是品牌直营对中小卖家的冲击。另一个受到更大冲击的群体，是线下6000多万导购员，他们中1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。还有一个群体就是5000万宝妈，她们的时间碎片化，在职场受歧视。这三种人都是零售的边缘力量。

　　36氪：在购物这件事上，这些人真的被需要吗？

　　肖尚略：如果消费者去超市买大宝，那不需要什么沟通，但如果去商场买水乳洁面精华，消费者就可以有81种类型：按年龄分三档，购买力分三档，地域分三档，肤质分三档。消费升级需要中度的沟通。不要过重，电视购物就是重度沟通。

　　36氪：之前有说法称你们是社交电商中的京东。但严格来说，你们并不是自营？

　　肖尚略：云集的商品一部分来自我们控股的供应链公司，一部分是战略签约的供应链合作伙伴，所以我们能很好地把控品质。合作方式是，你帮我去整合主流品牌，你帮我去整合创新品牌，你帮我整合工厂品牌，你帮我整合跨境品牌，每一个里面有好几家，就像发牌照。

　　36氪：你把一个核心环节做了外包。

　　肖尚略：我们内部有一个将近200人的采购管理部门，云集上的每一个品牌和单品全部由我们管控。所以我是一个强管控的开放平台。

　　36氪：这跟你们的分销模式有关吗？

　　肖尚略：有。其他平台10%的退货率没问题，但云集平台上如果到2%、3%，店主就会不干了。他是用信任在卖货的，赚钱了就要对得起人家。

　　满足社会需求比“体面”与否来得重要

　　36氪：2016年年底你去参加36氪的wise大会，就在讲云集的商业模式是“在朋友圈卖货”，当时对谈的人表示不理解这种模式，大意是认为它有点粗暴，不太体面。

　　肖尚略：现在的年轻人，不管做代购还是开微店，他们都没有包袱。我向你推荐一个东西，告诉你我从里面赚钱了，让大家都来照顾，这就是开店做生意，很磊落。同时，我也不是骚扰你，我建个群在里面分享，朋友圈也不是乱发。对云集上众多想要获得更多收入和社会认可的宝妈来说，这没有什么不妥。

　　36氪：所以你认为上面那种观点太精英化了。

　　肖尚略：他们不了解中国的现实。要这么说人家开淘宝店还要受歧视，开个面馆也要受歧视。

　　36氪：你曾经也是个淘宝大卖家。

　　肖尚略：我开网店开了十几年，从易趣到淘宝，没有觉得寒碜。一路走来，我们的体会是，关键还得看社会有没有这个需求。

　　36氪：你认为云集面对的最大挑战什么？

　　肖尚略：是人们认知上的挑战。今天媒介已经高度集约化了，90%的社会化流量我们帮你开采了，是时候可以去拥抱它了。但就跟早期人们认为淘宝是无证商家大联盟，打车软件是黑车大联盟一样，在拥抱变化时，大部分人是缓慢的。

编辑：未知