熊猫资本谷承文：如何成为新零售创业“品类杀手”？

和很多新零售从业者交流的时候，他们经常提及亚马逊这样的公司。确实，亚马逊是零售领域标杆性的公司。

　　但如果我们回看零售发展的几百年历史，在亚马逊这个“线上超级物种”诞生之前，“品类杀手”也曾在线下零售大战中展现出强大的生命力和独特的竞争力。它们是某一个细分品类的“代言人”，往往能获取规模用户，具有良好的性价比及美誉度，自带流量和品牌属性。

　　品类杀手的核心是什么？  

　　我认为，品类杀手的第一核心是性价比，这是永恒的消费价值观。即便是今天流行的“消费升级”概念，也是让用户用同样的价格能购买更高品质的商品，或者以2倍的价格购买到5倍甚至10倍品质的商品，其本质就是性价比。如果非要说有例外，那就是奢侈品，这不在我们今天讨论的范畴以内。

“降低价格使得大部分商品都能被一般意义上的消费者接触到，这就是消费者文化的民族进程。——《品类杀手》”

　　新零售的概念可能很新颖，模式可能很独特，但在我看来，新零售的本质还是零售，而零售就需要持续的优化效率与提升用户体验，且永远都要不断地演进，不断地自我革新，极具魅力又充满挑战。

　　如何成为新零售创业大潮的独角兽，很难有简单标准的答案。但如果我们回看“品类杀手”从诞生到辉煌，到在巨大的市场挑战中不断调整的几十年历史，相信能给大家一些启发。这是想和大家分享《品类杀手》的初衷，当然也结合了很多我自己的心得和体会。

　　“零售创新”是过去模式的演绎和重复

　　很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新，其实不然，在美国几百年的零售历史里面，这些模式已经演绎了很多次。

　　比如说会员折扣模式。亚马逊被一致认为是该伟大商业模式的开创者，事实上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其会员用户提供33%的折扣；Price Club则在1976年开始向会员收取25美元的年度会员费，并向其会员提供独家折扣的商品，其背后反映出的是超高库存周转率（每年16次）的效率优势。

　　比如说免费送货。早在1850年，百货公司鼻祖之一Bon Marche就为其巴黎市区及超过一定购买金额的顾客提供免费送货上门服务，亚马逊则是在2009年之后才开始学习的。

　　比如说自助服务。现在火得不得了的无人便利店也并不是什么新鲜概念。1921年，金伯利推出卫生棉条产品时，就开始尝试自助式购买。因为女性比较害羞，不太希望别人看到我在挑棉条，所以在这个品类的购买场景中，无人售货的体验要更好一些。

　　另外，在上世纪90年代，有非常多的公司尝试自助结算体系，但是当时没有推广下去的原因是技术不够成熟。一方面成本高昂，每一台机器要8万美金，另一方面，它的出错率很高，且容易发生偷盗等问题。最终自助结算系统变成了一个“锦上添花”的解决方案，主要用途是在圣诞等购物狂欢节作为补充的结算工具。

　　还有现在大热的消费金融。Circuit City在03年时，其信用卡收入就占了总利润的100%（后卖给第一银行）；西尔斯，其信用卡收入则占总利润54%（后出售给了花旗银行）。延展开去可以思考一个问题，是否专业的金融机构才能拥有更低的资金成本和更强的风控能力？

　　包括零售渠道的自有品牌产品。今天，自有品牌产品是所有渠道型电商BP中未来战略方向的标配，而实际上，线下的零售巨头们早已验证这一模式的可行性。如西尔斯的自主品牌Allstate（轮胎及汽车保险品牌）销售额超过其零售业务；美国超市渠道自有品牌销量占比20%，英国则为45%左右，德国这一数据可能更高。

　　所以我认为，今天很多所谓的商业模式的创新，包括微商等等，其实也并不是真的创新，之前在线下已经有多次验证，只是现在搬到了线上而已，本质是没有变的。

　　零售的变和不变

　　今天的“新零售”和以前的零售有什么不同？或许从零售的变迁来看会更有启发。

　　今年以来，熊猫资本也在看无人便利、无人box等项目，讨论过这是否进一步满足了用户“极度便利、极度懒”的人性需求。同时我们会发现一个有趣的现象，比如北京的连锁便利店没有上海发达，有人解释说，北京因为交通原因，只能做半条街的生意。

　　实际上，零售和消费文化与城市化进程、品味、本地文化都有着休戚相关的联系。

　　零售的变迁首先围绕着消费者人流的变迁。比如城市的生态，交通网络的建设，甚至交通工具的普及，这些因素决定着消费半径是3公里还是30公里，甚至更大。其次，经济的发展、消费文化与品位、人口结构与社会分工等，都是推动零售变迁的重要因素。

　　不同时代美国零售业的变迁（总结图）

　　比如，在二战以前，百货商店是消费核心，因为在那个阶段对应的是城市人口的快速扩张。二战结束之后，1945年到1980年代开始出现了专卖店，也就是品类杀手店。在80年代之后，在城市中心外开始出现很多大型的购物中心，背后都与二战以后美国的新兴富裕阶层转向郊区生活这一历史背景相关。而繁盛于日本的便利店，其背景则是日本老年化及全职工作的女性持续增加——相对价格，新一代日本消费者更追求极致的“便利”。

　　我们不禁要想，零售的持续演进会不会走向更极端的两级分化？比如一端是郊区的超级购物中心，一端是城市中心的小店，而互联网则能解决“小店”展示效率的问题。

　　在这场充满未知的演进中，一方面意味着持续的“机会”，另一方面则意味着“高不确定性”。我认为，在持续变化的市场中，“变异”很难捕捉，把握“不变”则相对可行。

编辑：未知