毛大庆谈融资八大法门：小步快跑，一路“屁胡”，拿钱重要，该断就断

　　感谢高榕！在座的都是高榕被投公司的创始人，融资是一个挺俗的话题，但也是完全不能回避的话题。虽然平时都满脑袋琢磨战略和融资，但融资肯定是一件不断困扰在创业者身上的重要的事。

　　我和大家可能有不同的背景，我在新加坡曾经做过16次大型融资路演。当时我们发的是REITs(房地产信托投资基金)，虽然那时的融资规模都很大，一个基金大概有20亿-50亿美金，但融资的心态和做创始人融资其实是一样的。

　　今天我给大家做八个方面的分享，全是装在我脑子里真实的事儿。我们也是这么干的，后面还得这么干。

　　对所在领域的趋势了然于胸

　　第一，无论大家在什么行业里，作为创始人要清楚你所从事这件事的趋势。

　　我先谈三个重要的词：趋势、战略、战术。我先说趋势，再说战略，再说战术。三者的顺序绝对不能有颠倒。我跟很多人访谈，谈战略的多，谈战术的更多，但很少有人谈趋势。我现在融资BP都不给投资人，我先坐那儿讲这件事情大势所趋，你投这件事投的是趋势。你也可以不投我，但你要投我这行业里的东西。你觉得毛大庆不行没关系，但我建议你投我的领域，因为这是趋势。

　　这一点要请各位知道，我几乎没看见几个创始人在这件事上讲出个一二三。所以首先我要讲这一点，极其重要。

　　以我们这个行业举例：

　　首先，房地产在限购，全都得持有经营了。这意味着租赁经济到来了，我们现在做空间内容经济的春天到了。

　　第二，我能告诉投资人美国是什么时候从硬发展转向空间和内容发展的，而中国现在正在这个趋势上。

　　我创业两年，出国走了11次。每次出去都从早到晚密集地拜访同行，拜访各种相关产业的人。我从背后了解从不同视角、不同国家、不同角度的人怎么看待我干的这件事儿。我从他们的话里去提取那些特别重要的大趋势，这是融资时第一个要谈的。

　　如果你干的这件事儿都不符合趋势，你怎么说服人给你钱呢？所以我觉得趋势比战略还要重要。对投资人来说，如果投到一个趋势上，你有啥危险的？然后你再根据自己的判断找到一个对的人来投资。所以我每次都跟投资人讲，你不要看优客工场，也不要看共享际，我跟你谈谈我们干的这事儿的趋势，你可以选一个对的人来投，但趋势你得投。这是想像力的来源、增长的来源和未来发展的来源。我想这个特别重要。

　　关于趋势，还有一条。你干这事儿能否干清楚，我相信一定跟你原来的经验有关系。所以大家创业千万别做跟自己的专业、经历、背景和过往熟知毫无关系的事儿。如果你不熟知，非常危险。你可以找个合伙人，看他熟不熟知，但会非常麻烦。

　　战略始终在变化，但你要有个闭环设计

　　第二，当然是战略。

　　战略没有一次能写得清楚的，如果能写清楚，你就不是创业者。到今天万科都还在不断的修改战略。虽然战略没有写得清楚的，但一定要有战略，只有今天做得到以后才做得到。你都得把它弄闭环了，如果你弄的这个战略自己都觉得闭不了环，那这事儿很危险。你闭上环，可能现在做不到，但也得把故事给讲圆了，战略是你发展的路径地图。

　　成立7年的美国共享办公公司Wework估值早已达到170亿美金，马上要变成200亿美金的公司。凭什么啊？不就租办公室，租桌子吗？我以前也想不明白，那就得做调查、大量挖、深挖。挖完以后，看到人家的战略非常清楚。关键在于，经过调查你能看到人家的故事真的是一个闭环。作为一家中国公司，优客工场成立两年，能达到10亿美元的估值，说明我们的故事也是闭环的。

　　怎么闭的这个环，我给大家讲一个真实的故事。

　　我们做调研的时候发现，WeWork在全球租办公室，一年的营业收入有8亿美元左右。8个亿美元营业收入，你怎么能支撑得了170亿美金的估值呢？对，是支撑不了。但人家桌子底下有东西。桌子底下有什么东西？这就开始挖了。挖出第一块砖，上面写着，“创业五年半，旗下92家公司，有21个在纳斯达克上市了”。

　　怎么估值？我也不知道。有没有估值？太有估值了。这92个公司怎么来的？我又开始挖。

　　Wework开始搞了三个联合办公，里面弄一堆公司，有的是创业公司，有的不是创业公司，各种各样的公司在里面。后来几个合伙人说，“里面很多公司服务能挣钱，咱别都给第三方服务了，咱得挣他们的钱。”请问怎么挣钱？“入驻企业最需要什么服务咱就买一家公司去服务他们。”

　　去哪儿买？这些入驻的公司自己不就在互相服务着嘛。WeWork就收购这种公司5%-10%的股份，让他们继续加大对入驻公司的服务。他们从只有100家公司入驻的时候就开始在里面收购，现在到将近7000-8000家入驻公司的时候买了92个公司的股份。其实并不多，但什么服务品类都有。

　　举个例子，前些时候我看《纽约时报》报道，看到WeWork买了一家为所有WeWork公司提供访客登记系统的数据公司10%的股份。这是为什么呢？每年共享空间进进出出几十万人，访客数据全在里面，买了以后里面的数据他全能共享。

　　这样的思路下来，租金、股权收益都是他的。

　　再往深里看，我们发现WeWork大概有四分之一营业点的房子都是他自有的。我们说这不是做房地产的公司吗？怎么能算是TMT公司呢？再往下挖一层，他的房子全部都是用REITs(房地产信托投资基金)买的。再一看，WeWork还有一支不动产基金，这个模型就闭上环了。

　　这个环是怎么闭呢？

　　右边这只手搞联合办公、共享办公。共享办公最大的能量是他去各个地方找来的房子永远都比周围的房子便宜。获得房子的租金是周围同类写字楼的60%，这一块他已经有40%的利润了。左边这只手他再把联合办公的这些公司装进去做运营，把每个场地的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)算出来。比如，对于特定的场地，EBITDA三年5%，六年8%，这就符合美国REITs退出的标准了。公司就用REITs说服房屋持有人，多给你钱，把房子卖给我。对Wework而言，房子买了以后是百分之百能退出的，因为他所设计的EBITDA和可以让REITs退出的EBITDA是相符的。左手和右手，一只手玩资产，一只手玩运营。Wework有大块的收入不在桌子租金的收入上，而是在REITs退出的收入上，这样的收入可就极为可观了。

　　所以我这次到华尔街，发现Wework可以拿出7个亿来买楼，那是它自己融的钱吗？那都是REITs的钱。

　　这个闭环是很漂亮的。大家看到桌面上那几亿美元的租金收入就是它的现金流，根本不会产生收益的大头。他的桌子底下一堆入驻服务公司的股权，这边还有一堆楼，三年退出几个、六年退出几个，然后再发REITs再买楼，再开办公点。

　　你给投资人的感觉是什么？这就是一个轻资产运营加上资产证券化和资产资本化的公司。本来有租金收入和REITs运营就够了，他还加上了收购一堆公司的股权所产生的收益。

　　这就是他的战略。这么多年跟投资人讲来讲去就是这么点儿故事，一直重复讲。每次融完一轮资干两件事儿：一笔钱到手，先买七八家公司5%-20%的股权；再做REITs买楼。一轮一轮的做。

　　战术是对战略的落地执行

　　第三，战术实际上就是如何把你的战略做具体落地实施。

编辑：未知