「业务导向」VS「可持续发展」：在产品工作中，如何将对立的二者进行统一？

在业务发展的高压之下，我们渐渐习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题。“发展才是硬道理”，渐渐演变成“发展才是唯一道理”。如何从对立中找到统一，帮助产品和团队健康快速的成长，是项目经理们必备的技能。引文也从阴阳的角度分析了如何将对立的二者进行统一，打造健康的团队。

去年的Scrum Gathering会上，在IBM及GE等公司分享的敏捷转型经验中，都会提到两个典型角色的构建，PO(Product owner)与SM(Scrum master)。

其中，PO是业务目标导向，为业务目标负责，关心商业回报及投入产出比ROI，决定哪些事情最应该优先去做；而SM则更多是凝聚团队更好地达成目标，关心长期发展过程中的团队人员成长，及系统的可持续发展。PO与SM可以说是Scrum当中最为经典的角色设计，彼此互为补充，确保团队健康的前提下，达成业务目标。他们就好比一对搭档，互相制约互相平衡，失去了哪一方的视角，都会带来严重的后果。

而在实际项目当中，在业务发展的高压之下，许多长期效应的工作却被一再选择性忽略，我们没有时间做架构优化，我们没有时间做团队回顾及凝聚，因为单单是拼业务就已经够忙了。

于是，我们开始习惯用最最简单粗暴的方式来解决问题，目的就是让这台“机器”可以继续快速运转下去。业务目标导向，慢慢地整个团队被绑架，把“发展才是硬道理”，变成了“发展才是唯一道理”。我们没那闲功夫磨刀，直接上去一通砍柴，直到这把刀在一次又一次的蹂躏中断掉了，系统或团队遇到大麻烦了，这才幡然醒悟。

可是，这样的醒悟对于任何一个局中人来说，都无疑是异常艰难的。

拿我自己的例子，当我切切实实背着业务压力之时，我发现自己也在不自觉地忽略一些事情，虽然心里也明明知道这不是最好的解法，可还是下意识地给自己的简单粗暴找各种理由。现在看来，我很庆幸自己能有这样一段经历，可以让我真正站在另外一个视角，切身体会到业务压力下的种种难处，才不至于站着说话不腰疼。

项目经理是个多面手，多个角色上的历练和体验，才能拥有更加广阔的视角，及更加成熟的心态。在经历了无数内心斗争之后，我逐渐意识到，业务导向和可持续发展，想在一个人身上完美兼顾两种职责，是有多么困难！我见过一些非常有经验的业务负责人，哪怕是深知其中利害要理，在实际压力之下，也很难真正长久做到兼顾。

一开始，这些对于可持续发展的忽略，在短期内不会出现任何问题，就好比当产品和团队还年轻时，还有大把的青春可以挥霍，连续的加班熬夜，稍作休息、打个鸡血立马就能恢复如初。可随着时间的推移，两年、三年以后，几乎无可避免的，各种亚健康状况开始凸显。

表现在产品和团队上，产品新功能交付的速度越来越慢，核心模块的代码已经越来越少的人能看懂，线上各种故障频发，尽管再三强调似乎始终找不到治本的方法。冰冻三尺，非一日之寒，此时想要逆转实属不易。

这也是为什么，在Scrum框架的设计上，设置两个互相制衡的角色会如此重要！罗辑思维有一期节目中曾经说道，在搭建一级组织、配备一个团队的时候，一定要有人扮演那个聚拢人心，发展队伍的角色！在当前的组织架构中，对应于业务负责人，我们的项目经理就需要承担起这个角色，与业务负责人互相搭对，平衡补益，有坚守，有变通，才能共同把事业做大做长久。

最后，关于Scrum中两个角色的设计，再给大家推荐一篇好文，转载自“思维发条“，作者王宇从阴阳消长的角度，带我们领略了Scrum框架中隐藏的东方智慧。

Scrum框架中隐藏的东方智慧

“阴阳者，天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。治病必求于本。”——《黄帝内经》大家都知道在Scrum中，有三个角色。Team，ScrumMaster，ProductOwner。团队一般就是干活的，“自组织”、“跨职能”，咱们先不说这个角色。先说说PO和SM，PO在团队面前代表业务，在业务方代表团队。他维护了一个产品待办列单（Product Backlog）。但说是他维护，其实是团队一起维护，关键的时候听他的就是了。SM的话，导入过程，激发转变。他站在团队一方和并宣扬敏捷价值观。就像下面的图一样：

这也就是说，有的时候SM和PO的利益是冲突的，但对立且统一。使这种艺术得以实现的就是因为有中间的团队存在。

咱们暂时不说，到底哪个是阴，哪个是阳。由这样的配合形成了一个矛盾的统一体，如果不是矛盾的话就有问题了。比如SM很强悍，PO很弱，团队就像快乐的没头苍蝇一样。比如PO很强悍，SM很弱，团队就像被压迫的奴隶一般。

对于PO所在的黑色区域会形成两种工件，一个就是Product Backlog，再有一个就是离团队更近一些的Sprint Backlog。

这张图感觉不平衡了吧，上面缺少了一些东西。没错，Scrum框架缺少了一部分的内容。把缺失的一部分补充完毕之后就应该是这个样子的。

Sustainable Backlog进入每一个迭代就会分解成为Leadership Action。Sustainable Backlog 如何产生？方向是什么？一般在回顾会议上产生。它持续更新，持续跟进，如同Product BacklogScrum Master通过教练的方式引导团队产生。方向有两个：

纪律指标

团队是否拥有纪律公约，每个人的执行效果如何？衡量方式可以是匿名打分：5分就是钢铁一般的纪律，我了解并100%执行；1分就是我根本就不知道什么是团队纪律。

快乐指标

团队是否愿意工作，积极参与，愿意贡献每一分力量。衡量方式也可以使匿名打分：5分就是早上起床一想到要上班都安奈不住心中激动的心情；1分就是早上起床想到上班就想死到床上。

这两个指标螺旋上升成为团队的浮现式目的。（对于孩子来说，外部目的是让家长快乐，要不然不会生他；内部目的是要活下去并繁衍下去；浮现式目的就是我要成为一名科学家或是赛车手）这又是一个小的阴阳螺旋。

每一个Sustainable Backlog都是一幅未来的图像。每一个Sustainable Backlog都是让我们团队更为凝聚的一次动力。每一个Sustainable Backlog一旦完成，你想要在这个团队永远待下去的想法就会强化一次。每一个Sustainable Backlog与收入无关。可以简称SB

编辑：未知